Menadżerowie tworzący strategię organicznego wzrostu biznesu mogą wybierać spośród trzech ogólnych modeli strategicznych: inwestowanie w istniejące przedsięwzięcia, które okazały się strzałem w dziesiątkę, tworzenie nowych przedsięwzięć, oraz poprawianie wydajności działania organizacji. Niejednokrotnie mamy do czynienia ze strategiami mieszanymi, które mają za zadanie dywersyfikację ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami. Jak więc technologia może pomóc w każdym z tych obszarów?

Gdyby ktoś jeszcze uważał, że cyfrowa transformacja to domena start-upów i nowych biznesów, to właśnie w tym artykule będę chciał przekonać, że tak nie jest. Patrząc na historię rozwoju techniki i jej zastosowań w biznesie, można powiedzieć, że z przeobrażeniami biznesu, które zostały spowodowane przez rozwój nowych możliwości technologicznych mamy do czynienia cały czas. W jaki sposób zatem zbudować wygrywającą strategię organicznego wzrostu firmy z wykorzystaniem nowych technologii?

Rozwój poprzez inwestowanie w istniejące przedsięwzięcia

Pierwszy rodzaj strategii – inwestowanie w istniejące przedsięwzięcia – wydaje się w sumie dość oczywisty. Jeśli dotychczas pewna firma prowadziła sprzedaż, powiedzmy, kosmetyków kolorowych, i robiła to z sukcesem, to zadaniem menadżerów w tym rodzaju strategii jest dalsza penetracja rynku, ewentualnie ekspansja w tym samym towarem na nowe rynki. Aby opracować skuteczną strategię wzrostu w obszarze, w którym już organizacja działa, można wykorzystać opisaną wcześniej przeze mnie metodę MOST (Jak odnaleźć i wykorzystać szanse płynące z cyfrowej transformacji?). Metoda ta opiera się na digitalizacji procesów i dostarczaniu nowej wartości dla klientów w obszarach kluczowych czynników sukcesu. Takie działanie jest mało skomplikowane. Konieczne jest świadome ustalenie właśnie tych kluczowanych czynników sukcesu, które powodują, że oferowane przez firmę produkty czy usługi spotykają się z uznaniem klientów. Dalej należy się skupić na tym, w jaki sposób nowa technologia może pomóc dostarczyć wartość dla klienta w obszarach kluczowych czynników sukcesu. Aby ułatwić sobie wymyślenie jakiegoś rozdziania trzeba sobie zdać sprawę, jaki może być mechanizm wzrostu tej wartości. Czy wynika ona z szybszej komunikacji z firmą, dostarczaniu informacji zwrotnej dla klienta, czy może z rozpoznawalności marki.

Przykładów tego typu działań jest bardzo wiele. W przypadku sieci pizzerii DominosPizza, klient zamawiając włoski placek przez Internet ma możliwość późniejszego śledzenia realizacji zamówienia. Po pierwsze, daje to klientowi informację, kiedy może spodziewać się, że ktoś zapuka do drzwi. Po drugie – i chyba ważniejsze – taka informacja zwrotna daje klientowi poczucie komfortu, bo dokładnie wie, co się dzieje. Dokładnie ten sam mechanizm zastosował Uber, pokazując zamawiającemu pozycję samochodu, który do niego jedzie. Dzięki temu, czekanie na samochód wydaje się krótsze i mniej uciążliwe. Kolejny ciekawy przykład – budowanie pozycji marki – daje nam Bella, które produkuje artykuły do higieny osobistej. Firma udostępniła za darmo aplikację dla kobiet – kalendarzyk menstruacyjny. Dzięki takiemu działaniu wśród użytkowniczek aplikacji budowana jest świadomość marki. Tego typu inwestycje mają za zadanie dalsze zwiększanie udziału w rynku produkowanych produktów, czy oferowanych usług.

Rozwój poprzez tworzenie nowych przedsięwzięć

Drugi rodzaj strategii – tworzenie nowych przedsięwzięć – jest tematem w rzeczywistości bardzo obszernym. Z jednej strony jest to po prostu tworzenie nowych linii biznesowych. A działanie te są zupełnie jak tworzenie nowych firm od zera. Z tą może różnicą, że organizacja, która je tworzy, może korzystać z infrastruktury firmy. Na temat tworzenia nowych przedsięwzięć napisano zresztą bardzo wiele. Szczególnie polecam w tym zakresie Metoda lean startup Erica Riesa, czy Pasja i dyscyplina strategii Krzysztofa Obłoja. I choć ta druga pozycja nie jest typowo o tworzeniu nowych firm, to w bardzo ciekawy sposób pokazuje, jak paska tworzenia czegoś nowego, a jednocześnie dyscyplina twardego zarządzania są niezbędnymi składnikami sukcesu każdego przedsięwzięcia.

Z drugiej jednak strony, planując nowe przedsięwzięcia jest jedno słowo klucz. To synergia. Choć teoretycznie możliwe jest tworzenie niezwiązanych ze sobą przedsięwzięć. I choć teoretycznie, taki konglomerat ma pewne zalety, to w praktyce okazuje się, że niemal zawsze poszczególne jednostki organizacyjne mają gorszą pozycję konkurencyjną, niż by to miało miejsce w przypadku powiązanych ze sobą biznesów. Przy czym związek pomiędzy biznesami może być traktowany dość szeroko. To może być wspólna baza technologiczno-inżynierska, wspólna grupa klientów docelowych, itd. Jako przykład znowu przytoczę Ubera, który oprócz przewozu osób zaoferował zupełnie nową usługę – przewóz jedzenia. Model biznesowy jednej i drugiej usługi jest w rzeczywistości w 80% taki sam. Różni się szczegółami. Zresztą, oferowanie transportu towarów przez firmy przewożące ludzi jest dość popularne. Usługę przewozu towarów między miastami zaoferował na przykład SuperPKS. Jeszcze lepszym przykładem budowania nowej usługi na istniejącej infrastrukturze jest usługa Paczka w Ruchu, zaoferowana przez Ruch. Usługa bazuje na istniejących punktach sprzedaży, istniejących magazynach i istniejącym kolportażu pracy. To co trzeba było wykonać, to odpowiedni system informatyczny spinający te elementy w nową układankę.

Rozwój poprzez poprawianie wydajności organizacji

Ostatni rodzaj strategii – poprawianie wydajności organizacji – wydaje się również oczywisty. Co więcej, opisując swoje rozwiązania, dostawcy IT najczęściej wskazują jako główną korzyść właśnie automatyzację procesów biznesowych. Ale to nie wszystko co można zrobić. Nowe możliwości związane z uczeniem maszynowym, big data, czy ogólnie sztuczną inteligencją pozwala na robotyzację procesów biznesowych. Zrobotyzowane procesy tym różnią się od tych zautomatyzowanych, że w przypadku tych pierwszych system informatyczny jest zdolny do samodzielnego podejmowania decyzji. Czyli konkretne narzędzie IT już nie tylko potrafi automatycznie wykonać powtarzające się czynności, ale również podjąć decyzję biznesową.

Sposobów na poprawienie efektywności organizacji dzięki zastosowaniu rozwiązań technologicznych jest jednak znacznie więcej. Kolejny to dostarczanie lepszych informacji decydentom. Zapewnienie decydentom odpowiedniej, aktualnej i spójnej informacji może istotnie wpłynąć na jakość podejmowanych decyzji. Piszę „może”, bo czy faktycznie tak się stanie zależy ostatecznie od człowieka.

Ostatnim sposobem na poprawienie efektywności organizacji jest transformacja jej procesów biznesowych. I tutaj właśnie kryje się cała istota cyfrowej transformacji. Ogólnie chodzi o to, aby zmienić proces biznesowy z wykorzystaniem nowych możliwości technicznych w taki sposób, aby był krótszy, bardziej niezawodny, bardziej elastyczny. Pisali o tym już ponad dwadzieścia lat temu Michael Hammer i James Champy w swojej pracy Reenginerint the corporation. A manifesto for business revolution.

W pierwszej kolejności, najłatwiej transformację procesów rozpocząć od sytuacji, gdzie ich kształt wynika z ograniczeń starych technologii. To jak w dowcipie o żonie i mężu, w którym żona przed włożeniem kurczaka do piekarnika obcinała mu skrzydełka i nóżki i wyrzucała do śmietnika. Gdy mąż zaczął dociekać, okazało się, że żona robi tak, ponieważ robiła tak babcia, której cały kurczak po prostu nie mieścił się do prodiża. Właśnie usunięcie takich zaprzeszłości, w których pewne działania w procesach biznesowych wynikają z możliwości, jakie kiedyś posiadała technologia jest najmniej ryzykowna i daje korzyść od razu. Dalej należy się skupić nad procesami, znajdującymi się w głównym łańcuchu wartości, czyli procesami, w ramach których bezpośrednio tworzona jest wartość dla klienta. Jako ostatnie można optymalizować procesy back-office.

Wskazówka na przyszłość

Jak napisałem na początku artykułu, ale również pisałem kilkukrotnie wcześniej, cyfrowa transformacja to jest proces zmian w biznesie i jego otoczeniu. I co więcej, dzieje się on od dłuższego czasu. Zatem świadome włączenie technologii, jako głównego rozgrywającego zmian w biznesie, jest istotne nie tylko dla obecnie tworzonych strategii, ale będzie istotne również w przyszłości. W obszarach kluczowych, warto eksperymentować i być pionierem. W obszarach o mniejszym znaczeniu, warto koncentrować się na efektywności kosztowej.

Do realizacji cyfrowej transformacji należy się odpowiednio przygotować. W przypadku start-up-ów, weryfikacja przychodzi dość szybko i relatywnie niewiele kosztuje. Poza tym, z powodu swojej wielkości, start-upy są bardziej elastyczne i łatwiej mogą zareagować na materializujące się ryzyka. Jednak w przypadku większych firm, o ugruntowanej pozycji rynkowej, nieudane przedsięwzięcia mogą doprowadzić do sporych kłopotów i zawirowań. W niniejszym artykule opisałem 5 najważniejszych wyzwań, z którymi trzeba się zmierzyć w trakcie realizacji projektów cyfrowej transformacji.

Cyfrowa transformacja polega na wdrażaniu radykalnych zmian, które spowodowane i wspierane są przez nowe możliwości jakie oferują technologie informatyczne. Jak każda innowacja, tak i tutaj działania te związane są z wyższym ryzykiem, niż w przypadku standardowych projektów. Oto podsumowanie wyzwań, ryzyk, pułapek i barier, które są raportowane przez menadżerów, którzy już zetknęli się z projektami transformacyjnymi. Poniżej opisuję listę pięciu najważniejszych:

Niedopasowanie pomiędzy biznesem a IT

To najważniejsze wyzwanie przy projektowaniu i wdrażaniu zmian. Podejście, w którym to biznes zleca IT projekt do wykonania, a IT ogranicza się wyłącznie do wykonania, a następnie utrzymania dostarczanych rozwiązań już się nie sprawdza. I choć wydaje się to oczywiste, to biznes często nie rozumie technologii na tyle, aby wiedzieć co jest możliwe do osiągnięcia w terminie, w którym dane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek wartość biznesową. Z drugiej strony działy IT zasłaniają się względami bezpieczeństwa, dbaniem o spójność architektoniczną i skalowalność obsługiwanych rozwiązań. Jednak bez właściwej współpracy biznesu i IT, cyfrowa transformacja nie może się udać. IT musi pamiętać, że zmiany w biznesie są szybkie, dlatego zawsze trzeba skupiać się na budowaniu zdolności, a nie rozwiązań.

Jak ominąć tą barierę? IT i biznes muszą współpracować ze sobą aby opracować spójną wizję zmian. Idealna byłaby sytuacja, w której przedstawiciele biznesu i IT mogą pracować przy jednym stole nad wizją zmian i rozwiązań, które będą je wspierały (pisałem o tym w artykule: Co to jest cyfrowa transformacja i jakie ma znaczenie dla Twojej organizacji?). Kluczowe jest zrozumienie przez obie strony celów biznesowych, czyli tego, co organizacja chce osiągnąć. Pomocna będzie również znajomość ograniczeń, na które trzeba uważać. Wspólne rozumienie tych dwóch rzeczy będzie stanowiło

Niedojrzałość organizacyjna i zła kultura organizacyjna

Drugim, istotnym wyzwaniem jest brak odpowiedniej kultury organizacyjnej, a co z tego wynika niedojrzałość organizacji do zmian. Jak donoszą badania przeprowadzone przez Harvard Business Review, postawa związana z wysoką awersją ryzyka jest jednym z głównych hamulcowych cyfrowej transformacji. Co więcej, brak odpowiedniego rozumienia procesów i celów zmian powoduje, że trudno jest zbudować odpowiedni poziom akceptacji dla wdrażanych rozwiązań biznesowych. Jednak akceptacja i zrozumienie to za mało. Aby cyfrowa transformacja się powiodła konieczne jest pełne zaangażowanie wszystkich pracowników firmy pracujących nad strategią i kierunkiem zmian. A do tego potrzebny jest zgrany zespół. Jednak aby ten zespoł mógł powstać, wpierw musi istnieć odpowiednia kultura organizacyjna. Przykład mBanku pokazuje, jak bardzo ta kultura organizacyjna jest ważna dla budowania zaangażowania wszystkich pracowników. Ustalenie i trzymanie się wspólnych dla wszystkich wartości pozwala osiągnąć wysoką efektywność pracy, kreatywność i rozumienie wszystkich uczestników procesu zmian.

Jak ominąć tą barierę? Skup się na budowaniu właściwej kultury organizacyjnej ufundowanej na zestawie wspólnych dla wszystkich wartości promujących odwagę, ale i rozwagę, proaktywność i zaangażowanie. W tej dziedzinie nie można spodziewać się błyskawicznych rezultatów, ale właśnie dlatego trzeba zacząć pracować nad tym już dzisiaj. Po drugie, zawsze będą ludzie o mniejszej i większej awersji do ryzyka. Ci, którzy bardziej obawiają się ryzyka, potrzebują dodatkowej opieki i zapewnienia stabilności. Jednocześnie, niech takie osoby pełnią funkcję adwokata diabła, bo dostrzegają one więcej problemów z realizowanymi pomysłami niż optymiści. Warto być przygotowanemu na sytuację, gdy to właśnie pesymiści mają rację.

Nieznajomość meandrów wzorca strategicznego

Czy sobie z tego zdajemy sprawę, czy też nie, to jednak zdecydowana większość pomysłów transformacji biznesowej realizuje jeden z kilku wzorców strategicznych. Najbardziej znanym i najlepiej opisanym jest wzorzec platformy, który polega na stworzeniu jednego miejsca, w którym spotykają się kupujący i sprzedający. Wzorzec ten znany jest od wieków (funkcję platformy pełniły rynki w średniowiecznych miastach, platformą jest giełda papierów wartościowych, strategię platformy realizuje KickStarter, Allegro, Uber, i wiele, wiele innych). W przypadku platformy, najważniejsze jest przekroczenie magicznej masy krytycznej użytkowników, która pozwoli dalej platformie rozwijać się organicznie. Przykładem nieudanej ekspansji może być chociażby przygoda eBay-a w Polsce. Nie udało się osiągnąć takiej ilości użytkowników portalu, aby sprzedawcom chciało się sprzedawać tu, a nie w miejscach, gdzie jest więcej potencjalnych klientów. Z kolei klientom nie chciało się szukać produktów na eBay, bo na konkurencyjnym portalu jest więcej sprzedawców. Podobnie skończyło bardzo wiele „innowacyjnych platform dla ….” realizowanych jako start-upy w poprzedniej perspektywie dofinansowań z UE.

Innymi, popularnymi wzorcami są: orchestrator usług (model, w którym dzięki rozwiązaniom IT firma koordynuje działania kilku innych firm w łańcuchu, np. SuperPKS), usługi dodatkowe (model, w którym usługi cyfrowe, najczęściej darmowe, kierują klientów do produktów firmy, np. kalendarzyk menstruacyjny oferowany przez firmę Bella, producenta podpasek i środków higieny).

Jak sprostać temu wyzwaniu? Zasada jest prosta – trzeba odrobić pracę domową. Jak już napisałem na początku tego punktu, istnieje kilka-kilkanaście standardowych wzorców strategicznych cyfrowej transformacji. Ich znajomość, a w szczególności znajomość kluczowych czynników sukcesu zapewni, że skupimy się na tym, co jest naprawdę ważne.

Niewystarczające zasoby

Brak wystarczających zasobów są powodem problemów z realizacją nie tylko projektów związanych z cyfrową transformacją. Tutaj jednak sprawa jest trochę bardziej skomplikowana. Po pierwsze zasoby w przypadku projektów cyfrowych rozumiane są znacznie szerzej – poza standardowe kwestie finansowe, narzędzie i ludzi. Menadżerowie raportują, że największym problemem są braki odpowiednich umiejętności. Transformacja cyfrowa wymaga posiadania wiedzy z wielu dziedzin: informatyki, zarządzania, marketingu, designu, i in. To właśnie łączenie umiejętności z tych dziedzin daje najlepsze rezultaty. Innym brakiem jest często brak czasu. Opracowanie pewnych strategii, rozwiązań i działań czasem musi trochę trwać. Oczywiście, paradygmat agile namawia do jak najszybszego testowania pomysłu na rynku, jednak aby to testowanie miało jakikolwiek sens, to produkt lub usługa muszą być opracowane na tyle solidnie, aby nie odpaść po prostu z powodu błahych niedoróbek.

Inna kwestia to odpowiednie wypromowanie. W wielu przypadkach menadżerowie skupiają się na samym wykonaniu rozwiązania i wprowadzeniu zmian. Jednak to tylko 50% sukcesu. Druga połowa to odpowiednie wypromowanie nowych usług, produktów czy rozwiązań.

Jak poradzić sobie z tym wyzwaniem? Podobnie jak w poprzednim punkcie – trzeba odrobić pracę domową. Odpowiednie oszacowanie niezbędnych zasobów i szerokie spojrzenie na to, co będzie potrzebne to dobry początek. Przygotowanie się przed rozpoczęciem projektu, ale również ciągłe monitorowanie posiadanych zapasów w jego trakcie to dobra praktyka. Nie zaszkodzi zasięgnąć również rady u eksperta.

Niegotowość rynku na nową ofertę

Ostatnia na liście wyzwanie, ale zdecydowanie najtrudniejsze do przeskoczenia. Bardzo wiele firm i organizacji spotkało się z chłodnym przyjęciem różnych pomysłów biznesowych. Nie ustrzegły się przed tym nawet tacy giganci jak Apple (ze swoim tabletem Newton). Problemy z wdrożeniem rozwiązań wpisującymi się w koncepcję smart cities znają również zarządzający miastami. W Białymstoku promowano rozwiązanie płatności za parkowanie w pełni oparte o urządzenia mobilne. Absorpcja takiego sposobu opłacania parkometrów nie przekroczyła jednak kilkunastu procent. W końcu  zdecydowano się na klasyczne rozwiązanie.

W przypadku cyfrowej transformacji organizacji istnieje przekonanie, że rynek premiuje pierwszych na rynku. I tak oczywiście jest w części przypadków. Ale też warto pamiętać, że rynek premiuje lepszych, bardziej widocznych, lepiej dopasowanych…

Jak sobie radzić z tym wyzwaniem? Nie ma prostej odpowiedzi na pytanie, kiedy jest czas na rewolucyjne zmiany. Badania marketingowe tutaj też nie pomogą. Trzeba się po prosu zmierzyć z rynkiem. Jeśli okaże się, że proponowane zmiany są zbyt głębokie i nie zyskują na popularności, to należy zmienić podejście z rewolucyjnego na ewolucyjne. Podzielić jedną wielką innowację na serię mniejszych, którym łatwiej będzie zaadaptować się na rynku. Nie od razu mogą pojawić się autonomiczne samochody. Najpierw trzeba przyzwyczaić kierowców do systemów w coraz większym stopniu ich wyręczających. Suma tych systemów za jakiś czas będzie tworzyć w pełni autonomiczne auto.