Parafrazując Jeremiego Clarksona, niektórzy twierdzą, że zmiany powodowane cyfrową transformacją mają odzwierciedlenie we wszystkich aspektach ludzkiego życia. W rozmowach z właścicielami małych i średnich firm często słyszę, że udało im się zbudować pozycję firmy dzięki wykorzystaniu nowatorskich pomysłów i ulepszeń na działanie firmy, bądź na produkt dla klienta. Często jednak innowacje te nie mają charakteru systemowego. Czy można to zmienić?

Kluczowa jest adaptacja strategii organizacji do zmieniającego się otoczenia

Niezależnie od wybranego przez organizację modelu tworzenia oraz realizacji strategii i modelu biznesowego, w otoczeniu firmy następują zmiany. Zmiany te mogą przebiegać w różnych obszarach życia firmy i ludzi oraz mogą mieć różne źródło, z których zmiany technologiczne są tylko jednym z wielu możliwych. W kontekście cyfrowej transformacji, można na kwestię adaptacji organizacji do zmian spojrzeć w następujący sposób. Do decyzji menadżerów należy to, w jakim stopniu i w jakim tempie organizacja będzie się dostosowywała do zmian.

Żeby nie być gołosłownym, kilka przykładów. Zacznę od najbardziej oczywistego. Pojawienie się Ubera spowodowało pewien zamęt, ale jednocześnie zmiany na rynku przewozów taksówkowych. Korporacje zaczęły tworzyć swoje własne rozwiązania. Powstały również zupełnie nowe korporacje wirtualne jak MyTaxi, czy iTaxi. Kolejnym przykładem mogą być zmiany jakie zachodzą w obsłudze klienta u dwóch największych w Polsce sieci pizzerii. Po wprowadzeniu przez Dominos możliwości zamawiania pizzy przez Internet i śledzenia postępów realizacji zamówienia, na podobne rozwiązanie wkrótce zdecydowało się Dominium Pizza. Innym, bardzo interesującym przykładem są karty lojalnościowe. Przez lata miały one postać plastikowych kart. Obecnie coraz więcej sieci sklepów stosuje aplikacje na telefon. Takie rozwiązanie daje możliwość komunikacji z klientem, podpowiadania promocji, pokazywania nowości w sklepie, umożliwia proste składanie reklamacji itd. Obecnie chyba nie ma żadnej liczącej się sieci sklepowej, która nie wdrożyłaby tego rozwiązania.

Architektura korporacyjna przychodzi z pomocą cyfrowej transformacji

W kontekście rozwiązań informatycznych, na których opiera się cyfrowa transformacja, menadżerowie mają do wyboru dwa zasadnicze cele: osiągnięcie przywództwa technologicznego albo osiągnięcie maksymalnej efektywności IT (rozumianej jako wartość biznesowa dla organizacji w stosunku do zaangażowanych środków w IT). W obu przypadkach pomocna będzie architektura korporacyjna, czyli spójny plan tego, w jaki sposób biznes wykorzystuje technologię i jak te zasoby będą rozwijane w przyszłości. Wpłynie ona na zapewnienie odpowiedniego poziomu dopasowania biznes-IT. Nie jest bowiem tajemnicą, że menadżerowie nie mają wpływu na to co zrobi konkurencja. Ważne jest zatem tworzenie zdolności infrastruktury IT do przystosowywania się do zmieniających warunków, a nie wyłącznie tworzenie dedykowanych i sztywnych rozwiązań. Niewłaściwym natomiast podejściem jest po prostu wdrażanie systemów informatycznych. Co więcej, nawet jeśli strategia organizacji jest klarowna, to i tak wdrażana jest sekwencyjnie, a to skutkuje serią systemów informatycznych, które najczęściej słabo się ze sobą integrują, a wykonane są w różnych technologiach.

Jak zatem stworzyć architekturę korporacyjną, która sprzyjałaby procesowi cyfrowej transformacji firmy?

Rozwiązanie podpowiadają nam praktycy, a jednocześnie wykładowcy z Harvard Business School – Jeanne W. Ross, Peter Weill i David C. Robertson. Opracowali oni cztery ramowe modele architektoniczne, z których każdy zawiera: kluczowe procesy biznesowe, współdzielone dane wykorzystywane przez podstawowe procesy, najważniejsze technologie pośredniczące i automatyzujące oraz wskazanie podstawowych segmentów klientów. W zależności od tego, w jakim stopniu procesy biznesowe organizacji są zintegrowane (pomiędzy poszczególnymi oddziałami organizacji) oraz w jakim stopniu są one ustandaryzowane, dominuje jeden z następujących modeli architektonicznych:

• Koordynacja – w tym modelu poszczególne oddziały, czy produkty współdzielą klientów, i/lub dostawców, mają wzajemny wpływ na transakcje innych jednostek, jednak operacyjnie poszczególne jednostki są niezależne od siebie. W tym modelu architektura korporacyjna powinna być zbudowana wokół jednorodnego repozytorium współdzielonych danych, które poprzez platformę integracyjną byłyby wykorzystywane przez małe, wymienne aplikacje dedykowane poszczególnym obszarom działania organizacji.
• Unifikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe charakteryzują się wysoką standaryzacją i wysoką integracją procesów biznesowych. Klienci i dostawcy są współdzieleni, a globalne i zintegrowane procesy biznesowe są wspierane systemami ogólnonarodowymi. W tym modelu, sposób działania organizacji jest odgórnie narzucony. Z centralnego repozytorium danych korzystają centralne aplikacje wspierające zunifikowane procesy biznesowe.
• Dywersyfikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe organizacji charakteryzują się niską standaryzacją procesów biznesowych, jednak są one ze sobą mocno zintegrowane. Istnieje mało lub nie ma wcale wspólnych klientów, a działalność każdego z oddziałów jest prowadzona niezależnie. Procesy biznesowe są pod kontrolą poszczególnych działów. W takim modelu architektonicznym tworzone są wspólne platformy technologiczne, charakteryzujące się wysoką elastycznością w konfiguracji i możliwością wymiany informacji. Jednak nie występują tutaj centralne repozytoria danych.
• Replikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe charakteryzują się wysokim stopniem standaryzacji procesów biznesowych, jednak są od siebie niezależne. Z racji niezależności, nie mamy tu do czynienia ze współdzielonymi klientami. Zatem architektura zbudowana jest wokół standardowych aplikacji, które wspierają standardowe procesy biznesowe, jednak wykorzystują lokalne dane. Taki model architektoniczny jest replikowany w każdym oddziale firmy.

Realizacja cyfrowej transformacji poprzez architekturę korporacyjną rozwiązuje wiele problemów

Wybór odpowiedniego modelu architektonicznego, a następnie konsekwentne budowanie wokół niego zdolności IT organizacji może pomóc w rozwiązaniu wielu problemów. Wśród przykładowych należy wymienić: brak wspólnego zrozumienia i akceptacji co do tego, w jaki sposób organizacja powinna podlegać cyfrowej transformacji, brak właściciela przedsięwzięcia budowy cyfrowej organizacji, brak zaangażowania i współuczestnictwa kluczowych interesariuszy w transformację organizacji, brak wystarczających zasobów niezbędnych do realizacji przyjętej wizji transformacji, niski poziom jakości usług oferowanych klientom końcowym bądź pracownikom firmy, brak spójności w podejmowaniu inicjatyw strategicznych mających na celu  transformowanie biznesu.

Rozwiązanie szczególnie ostatniego problemu spowoduje, że menadżerowie będą mogli poświęcać więcej na myślenie o ulepszaniu modelu biznesu i oferowaniu nowych doskonalszych produktów i usług, a mniej na rozwiązywanie problemów z wykorzystywanymi narzędziami IT. Dlatego szczególnie warto przyjrzeć się możliwościom, jakie daje architektura korporacyjna w erze cyfrowego biznesu.

Autor: dr Marcin Ludzia

Tworzenie strategii biznesowych i zarządzanie strategiczne jest niezmiennie jednym z najważniejszych aspektów działalności firm. Na przestrzeni lat wielokrotnie odkrywane na nowo. Ostatnie, istotne uporządkowanie w tym temacie zrobili konsultanci BCG tworząc prosty model czterech ramowych podejść do projektowania strategii. Jak można „pożenić” nowy model BCG z cyfrową transformacją biznesu?

Nowe podejście w tworzeniu strategii biznesowych

W 2016 roku Martin Reeves, Knut Haanaes i Janmejaya Sinha – konsultanci Boston Consulting Group – opublikowali swój model tworzenia strategii. Model ten opiera się na dość prostej obserwacji, że wszelkie plany biznesowe tworzone i wdrażane w firmach można podzielić na cztery kategorie (plus piąta, której celem jest przywrócenie firmie utraconej witalności, ale tym nie będę się tutaj zajmował):

1. strategie kształtujące – stosowane, gdy rynek (lub branża, w której działa firma) jest mało przewidywalny, ale organizacja może wpływać na jego kształt. W takiej sytuacji firma może kształtować to, w jaki sposób rynek się zmienia. Liczy się przede wszystkim to, aby organizacja była tą, która w największym stopniu organizuje rynek (ang. orchestrator).
2. strategie wizjonerskie – stosowane, gdy rynek jest przewidywalny, a dodatkowo organizacja może wpływać na jego kształt. Wówczas menadżerowie mogą sobie wręcz wyobrazić, jak rynek powinien wyglądać i po prostu zrealizować tę wizję. W takiej sytuacji liczy się to, kto pierwszy zrealizuje pomysł.
3. strategie klasyczne – stosowane, gdy rynek jest przewidywalny, jednak organizacja nie może wpływać na jego kształt. W takich branżach firmy najczęściej tworzą długofalowe plany strategiczne, które konsekwentnie realizują. W takiej sytuacji liczy się efekt skali, a więc należy dążyć do jak największego wzrostu organizacji.
4. strategie adaptacyjne – stosowane, gdy rynek jest mało przewidywalny, a organizacja nie może znacząco wpływać na jego kształt. W takich sytuacjach liczy się, szybkość działania i dostosowywanie do zmieniających się warunków zewnętrznych.

Cyfrowa strategia i rola IT

Z punktu widzenia cyfrowej transformacji w przypadku każdego rodzaju podejścia do tworzenia strategii potrzebne jest inne podejście do projektowania, pozyskiwania i utrzymywania rozwiązań informatycznych organizacji. Inna też jest rola samego IT. Jak pisałem wcześniej, cyfrowa transformacja biznesu nie jest działaniem jednorazowym, tylko długotrwałym procesem zmian w celu digitalizacji różnych aspektów działania organizacji. Z tego powodu, na rolę i zarządzanie IT w tym kontekście nie należy patrzyć jako na zbudowanie pojedynczego, nowatorskiego rozwiązania. Należy patrzyć systemowo, w dłuższej perspektywie. Taka perspektywa daje nam możliwość optymalizacji wydatków inwestycyjnych na rozwiązania IT, przy jednoczesnym zmniejszeniu ryzyka inwestycyjnego.

1. Strategie kształtujące – organizowanie rynku, czy całej branży wymaga współdziałania z wieloma podmiotami. Najważniejszą kwestią techniczną w tym podejściu jest stworzenie elastycznej platformy, która potrafi integrować działania i przepływ danych pomiędzy różnymi podmiotami, różnymi systemami i różnymi technologiami. Zdolności integracyjne i łatwość projektowania przepływu pracy i informacji zaważy o sukcesie strategii.
2. Strategie wizjonerskie – tego rodzaju strategie wymagają, aby być pierwszym we wszystkim: w adaptacji nowych technologii, w wymyślaniu nowych ich zastosowań i tworzeniu nowych modeli biznesowych. Działanie takie jest znacznie łatwiejsze, gdy mamy do czynienia z wieloma, niewielkimi systemami dedykowanymi do konkretnych zadań. Takie systemy można łatwo zamienić na nowe bez większej destabilizacji pracy pozostałych. Z racji prowadzonych eksperymentów, bardzo ważne jest zarządzanie danymi podstawowymi. Z racji zachodzących zmian może zapanować chaos w danych. Zatem odpowiednie wdrożenie MDM będzie stanowiło kluczowy czynnik sukcesu.
3. Strategie klasyczne – tego rodzaju strategie wymagają optymalizacji efektywności operacyjnej firmy. Takie też powinno być podejście do IT – kluczowym czynnikiem jest optymalizacja odmieniana przez wszystkie przypadki. Automatyzacja i robotyzacja procesów biznesowych jest tym aspektem, na którym powinni skupiać się menadżerowie. Od strony technicznej, realizacjom tego typu strategii sprzyjają duże, zintegrowane systemy klasy ERP.
4. Strategie adaptacyjne – w tym podejściu najważniejsza jest szybkość działania. Nie ma tutaj miejsca na duże, zintegrowane systemy. Liczy się lekkość i elastyczność niewielkich rozwiązań. W większości przypadków będą to rozwiązania gotowe, zaadoptowane do specyfiki organizacji i i luźno zintegrowane z pozostałą infrastrukturą informatyczną. Aby utrzymać posiadane rozwiązania w należytym porządku warto jest stosować się do podstawowych wzorców architektonicznych SOA.

Trwałość strategii

Niezależnie, czy za 2-3 lata cyfrowa transformacja nadal będzie tak nazywana, czy może jakoś inaczej, to powyższe zasady zostaną z grubsza niezmienne. Świadomy wybór rodzaju podejścia strategicznego i odpowiedni dobór do tego podejścia budowania i utrzymania systemów informatycznych pozwoli na bardziej efektywne wykorzystanie środków przeznaczonych na IT. Osiągnięcie wysokiego poziomu dopasowania biznes-IT pozwoli na poświęcenie większej uwagi temu, co naprawdę najważniejsze – obsłudze klienta i realizacji jego potrzeb.

Autor: dr Marcin Ludzia

Obserwując zmieniający się dookoła świat czasem jesteśmy zaskoczeni źródłem pochodzenia tych zmian. Niewątpliwie, jednym z ważniejszych megatrendów jest cyfrowa transformacja. Na rewolucyjne zmiany w kierunku cyfrowej gospodarki wpływa wiele różnych sił. Oto lista 12 z nich, które kształtują i będą kształtowały cyfrową transformację w przyszłości.

Trudno jest odgadnąć przyszłość. Jednak chcąc przewidzieć, w którym kierunku będą podążały zmiany związane z przejściem do cyfrowej gospodarki trzeba spojrzeć na nie trochę szerzej. Wydaje się, że konieczne jest spojrzenie przez pryzmat sił, które w największym stopniu wpływają na to, jak szybko i w którym kierunku podążają zmiany. Warto przy tym pamiętać, że cyfrowa transformacja to nie wyłącznie zmiany wynikające z technologii. Na przeobrażenia mają wpływ czynniki pojawiające się w wielu warstwach.

Siły kształtujące cyfrową transformację można zatem podzielić na cztery kategorie: technologiczne, strategiczne, społeczne i wartości. W pierwszej kategorii mieszczą się zmiany w rozwoju dostępnych technologii, które pełnią funkcję umożliwiającą powstawanie nowych koncepcji, nowych zachować, itd. W drugiej kategorii mieszczą się siły związane implementacją istniejących i tworzeniem nowych modeli strategicznych. Trzecia kategoria to siły zmian społecznych. Ostatnia, to siły wynikając z wyznawanych przez indywidua wartości, które są motorem do działania.
ilustracja cyfrowej transformacji.

1. Rozwój urządzeń mobilnych

Niewątpliwie, jedną z największych sił kształtujących cyfrową transformację jest umożliwienie korzystania z dobrodziejstw techniki w dowolnym miejscu i czasie. Najpierw komputery osobiste, później laptopy, dalej smartphone-y. Wszystkie te zmiany powodowały, że informacje i możliwość komunikacji stawała się coraz łatwiejsza – w zasadzie na wyciągnięcie ręki. Co przyniesie przyszłość? Wydłużenie czasu pracy na baterii, zmiana formy urządzenia na takie, z którym się nigdy nie rozstajemy, ulepszenie interfejsu człowiek-maszyna, co jeszcze w większym stopniu ułatwi korzystanie z niego. Tego nie można wiedzieć na pewno, ale pojawienie się jakiegoś większego przełomu w tym obszarze spowoduje kaskadę zmian.

2. Dalszy rozwój przepustowości łącz komunikacyjnych

Chcemy korzystać z zasobów Internetu cały czas, w dowolnym miejscu i czasie. W dużych miastach już teraz przepustowość czy to łączy naziemnych, czy to komórkowych jest na tyle duża, że z powodzeniem można prowadzić wideo-rozmowy. Jednak poza miastem już tak dobrze nie jest. Z kolei z punktu widzenia przedsiębiorstw, istotna jest możliwość przesyłania dużych ilości danych pomiędzy swoimi lokalizacjami. Zwiększenie przepustowości, a więc wirtualne zmniejszenie odległości potencjalnie może spowodować, że rozległymi przedsiębiorstwami będzie się zarządzać tak, jakby były zlokalizowane w jednym miejscu.

3. Rozwój zaawansowanych algorytmów

Niewątpliwie, to ulepszenie istniejących i pojawienie się nowej generacji algorytmów przetwarzania języka naturalnego, obrazów, przetwarzania dużej ilości danych spowodowało, że powstały nowe zdolności technologiczne do wdrażania innowacji, podejmowania lepszych decyzji biznesowych, robotyzacji procesów. W wykorzystaniem tych nowych możliwości powstają nowe produkty i usługi, a organizacje zmieniają swoje działanie.

4. Okrzepnięcie modeli biznesowych

Możliwości technologiczne spowodowały, że możliwy stał się nowy sposób prowadzenia biznesu. Jednak jak się dobrze nad tym zastanowić, to mamy po prostu do czynienia z kolejną iteracją podstawowych strategii jak: platforma, usługa dodatkowa (value-added services), czy model orchiestracji. Każdy z tych modeli działania organizacji jest już znany od jakiegoś czasu. Zrozumienie sposobu budowania, zalet i zagrożeń związanych z każdym z nich pozwoli na uniknięcie ryzyka biznesowego i lepsze dopasowanie samego modelu do oferowanej usługi. A to spowoduje, że ilość nowych przedsiębiorstw i dążenia istniejących do cyfrowej transformacji się zwiększy.

5. Tworzenie nowych modeli biznesowych

Na temat istniejących modeli biznesowych, które realizują cyfrową transformację, napisano już wiele. Jak starałem się przekonać wyżej, wiedza na ten temat staje się dość powszechna. Pojawienie się zupełnie nowych sposób wykorzystania technologii do prowadzenia biznesu, a przez to zmiana działania i budowania organizacji mogłyby spowodować kolejną falę nowych czempionów. Wciąż na udaną realizację czeka stworzenie realnie działającego przedsiębiorstwa o strukturze sieciowej (co łączy się dalej z punktem 7.).

6. Adopcja narzędzi metodycznego tworzenia biznesu

Tworzenie innowacyjnych strategii biznesowych nie musi być dziełem przypadku. Pojawienie się takich narzędzi jak Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, Design Thinking powoduje, że opracowywanie nowych przedsięwzięć może być realizowane w sposób ustrukturyzowany, obarczony mniejszym ryzykiem. Przykładem takiego podejścia jest również procedura tworzenia cyfrowej transformacji oparta o kluczowe czynniki sukcesu, opisana przeze mnie w artykule: Jak odnaleźć i wykorzystać szanse płynące z cyfrowej transformacji? (link)

7. Demokratyzacja

Ta siła powodująca, że każdy może mieć udział w tworzeniu produktów i usług. Każdy może stać się jednocześnie twórcą i odbiorcą. Siła ta może przejawiać się na wiele sposób. Najpopularniejszy obserwowany przejaw tej siły to ciągły rozwój internetowej encyklopedii – Wikipedii. Jednak to nie jedyny jej przejaw. Tworzenie ogólnodostępnej wiedzy pod różnymi postaciami, udostępnianie do współkorzystania posiadanych rzeczy, wymiana usług z wykorzystaniem banków czasu, to tylko nieliczne przykłady, gdzie ludzie wzajemnie współpracują ze sobą w celu polepszenia jakości życia.

8. Zwiększanie się mobilności ludzi

Ludzie podróżują szukając nowych doznań, przemieszczają się w poszukiwaniu pracy, czy lepszych warunków życia, pracują zdalnie siedząc w kawiarni, nad jeziorem, czy w hotelu. To wszystko powoduje, że coraz bardziej widoczne, jest, że odmiejscowienie prowadzenia biznesu jest istotnym czynnikiem sukcesu. Wyraża się to choćby w obecnych strategiach omnichannel. Już nawet administracja publiczna idzie zgodnie z prądem tej siły oferując składanie wniosków przez Internet, a odbiór decyzji w dowolnym urzędzie (np.: w przypadku wydawania dowodów osobistych). Pogłębianie się tego kierunku zmian będzie dalej wpływało na kształtowanie się kierunków zmian biznesu.

9. Ewolucja sposobu komunikacji

Siła ta związana jest z poprzednią. Ludzie szukają najlepszego sposobu do komunikacji w zależności od sytuacji i potrzeb. Według badań, globalnie wysyłanych jest już więcej wiadomości przez komunikatory społecznościowe jak Messanger, niż sms-ów. Zmiany te wpływają nie tylko na to, w jaki sposób ludzie kontaktują się między sobą, ale również na to jak firmy kontaktują się z klientami i jak klienci kontaktują się wzajemnie między sobą. Zmiany zachodzące w tym zakresie zdecydowanie wpłyną na sposób dostarczania informacji klientom, ale również na sposób, w jaki mogą być dokonywane zakupy.

10. Odwaga

Wartości odgrywają niezwykle ważną rolę we wszystkich procesach zmian, a w cyfrowej transformacji w szczególności. Kształtowanie się postaw przedsiębiorczych, wymagających odwagi w podejmowanych decyzjach, będzie skutkowało powstawaniem większej ilości młodych, małych przedsiębiorstw, które będą szukały klientów dla siebie w różnych niszach. Będzie to sprzyjało realizacji strategii długiego ogona.

11. Ciekawość

Konieczna do tego, aby możliwe było poszukiwanie nowych rozwiązań, nowych produktów i usług. Z drugiej strony, ciekawość wśród klientów sprzyja szybszej adopcji nowości, a przez to wpływa pozytywnie na łatwość wprowadzania innowacji. Bo właśnie wiele innowacji, choć nawet użytecznych i praktycznych, nie utrzymało się na rynku, bo nie udało się przekroczyć masy krytycznej klientów, przy których dany biznes stałby się opłacalny.

12. Rozwaga

Wartość stojąca lekko w opozycji do odwagi, jednak konieczna u przedsiębiorcy. W wielu przypadkach mówi się używając zamiennie terminów cyfrowa rewolucja i cyfrowa transformacja. Jednak w rzeczywistości rozważne postępowanie, wprowadzenia stopniowych zmian, redukowanie zbędnego ryzyka sprzyja osiąganiu długofalowego sukcesu.

Siły, które opisałem powyżej są istotnymi, choć zapewne nie są to jedynymi, które wpływają na kierunek cyfrowej transformacji. Choć nie da się z całą pewnością przewidzieć kierunku zmian w życiu i biznesie spowodowanych cyfrową transformacją, to jednak obserwowanie pojawiąjących się sygnałów w tych 12 siłach pozwoli na zorientowanie się w tym, jak najprawdopodobniej potoczy przyszłość.

Autor: dr Marcin Ludzia

Gorącym tematem od jakiegoś czasu są start-upy, które niesamowicie efektywnie tworzą cyfrowe rewolucje i wdrażają je w działalności gospodarczej. Czy oznacza to, że firmy o ugruntowanej pozycji skazane są na powolne wymarcie? W tym artykule opisuję podejście, które mogą wykorzystać firmy w przeprowadzeniu swojej cyfrowej transformacji.

W kontekście tworzenia innowacji i cyfrowej transformacji, duże, ale również średnie firmy mogą się wiele nauczyć od start-upów. Nowe firmy, z racji posiadanych słabości (np. brak lub niewielka ilość aktywnych klientów), starają się zmienić zasady gry na rynku w taki sposób, aby pozyskać odbiorców swoich produktów i usług. Jak to robią? Przykładowe podejście do tworzenia innowacji to myślenie projektowe (ang. Design Thinking), które spopularyzował Tim Brown.

Jednak w przypadku istniejących biznesów sprawa wygląda trochę inaczej. Trudno jest ponosić duże ryzyko i wywracać do góry nogami dobrze sprzedające się produkty lub usługi. Z drugiej strony, nie wprowadzanie zmian może spowodować, że zrobi to konkurencja. Rozwiązaniem jest podejście do cyfrowej transformacji widzianej poprzez pryzmat kluczowych czynników sukcesu. Kluczowe czynniki sukcesu nie są pomysłem nowym. W biznesie znane i z powodzeniem wykorzystywane są od dłuższego czasu. Podejście oparte o KCS z jednej strony pozwala na skupienie zmian w obszarach, w których przyniosą największe korzyści, a z drugiej na ograniczeniu ryzyka nietrafionych inwestycji w IT.
Oto lista kroków, które należy wykonać:

1. Zidentyfikuj swoje kluczowe czynniki sukcesu
Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, to jest to pierwszy krok. KCS może być wiele, ale dla celu cyfryzacji biznesu najlepiej ograniczyć się do 3-4 najważniejszych (np.: szybkość odpowiedzi, najniższa cena, wysoka widoczność i rozpoznawalność marki, itd.). Jeśli będziemy wiedzieli, co jest najważniejsze dla klienta naszych produktów albo usług, to będziemy wiedzieli, w co warto inwestować.

2. Wygeneruj możliwe rozwiązania technologiczne
To jest najtrudniejszy krok, w którym często warto skorzystać z firmy doradczej posiadającej odpowiednie kompetencje w zakresie zastosowania nowoczesnych technologii IT. Celem tego kroku jest wygenerowanie pomysłów nowych rozwiązań IT, które będą w jakiś sposób dostarczały nową wartość dla klienta w zakresie zidentyfikowanych w poprzednim kroku KCS. Do tego, należy z jednej strony posiadać bardzo dobrą znajomość obecnych możliwości IT, a z drugiej strony otwartą głowę i zdolność myślenia nieszablonowego.

3. Uszereguj potencjalne rozwiązania według priorytetów
Ten krok jest w zasadzie krokiem technicznym. Opracowane w poprzednim kroku alternatywne rozwiązania należy uszeregować w pierwszej kolejności według istotności kluczowych czynników sukcesu, które wspierają. Następnie, w ramach poszczególnych KCS-ów, należy uszeregować rozwiązania według wartości generowanej dla klienta (wybór miar jest w zasadzie dowolny i uzależniony głównie od sytuacji (np.: CES – Customer Effort Score).

4. Wdróż wybrane rozwiązania
Czwarty krok jest dość oczywisty – należy wdrożyć wybrane rozwiązanie/rozwiązania.

5. Zacznij od nowa
Transformacja biznesu z wykorzystaniem rozwiązań IT niestety nie może być traktowana jako jednorazowa akcja. Po uruchomieniu pakietu rozwiązań trzeba cały proces rozpocząć od nowa. W czasie, gdy my wdrażaliśmy wybrane rozwiązania, konkurencja poszła do przodu. Należy zatem opracować nowy katalog zmian, uwzględniający jeszcze nowsze rozwiązania techniczne.

Autor: dr Marcin Ludzia

Autor: dr Marcin Ludzia

W 2003 roku, a więc już dość dawno temu, Nicolas Carr na łamach Harvard Business Review opublikował artykuł, w którym przekonywał, że z czasem z IT stanie się dokładnie to samo co, z prądem elektrycznym. Technologia straci swoją cechę budowania strategicznej przewagi konkurencyjnej i stanie się po prostu infrastrukturą, którą się włącza i już jest. IT stanie się towarem. Przyznam, że artykuł ten wywarł na mnie ogromne wrażenie. Z perspektywy czasu możemy powiedzieć, że jednak jesteśmy jeszcze bardzo daleko od utowarowienia się IT. Tezy przedstawione jednak przez Carr-a mogą być cenną wskazówką do efektywnego zarządzania IT w dobie cyfrowej transformacji.

Ten artykuł oparłem na historycznych już tekstach i opracowaniach. Jednak, jak mam nadzieję uda mi się wykazać, wciąż bardzo aktualnych. I to jest w sumie trochę zabawne, ponieważ wydawałoby się, że w IT, jak coś ma kilka lat, to jest już nieaktualne. Jednak to nieprawda. Pewne rzeczy się wcale tak szybko nie zmieniają. To znaczy, może zmieniać się trochę nazwa i kontekst, jednak istota pozostaje taka sama. Ale do rzeczy!

Czy Carr miał rację, czy jej nie miał okaże się za kolejną dekadę. Jak na razie nic na to nie wskazuje, a sztuczna inteligencja, blockchain, mobile i inne nowe technologie transformują sposób działania firm. Autor musiał pisać swój artykuł na fali zawodów, które spowodowało pęknięcie bańki .com-ów. Tak samo jak wtedy, tak i teraz technologia stworzyła niespotykane dotychczas możliwości biznesowe, które należało wykorzystać. Na fali generalnie huraoptymistycznych nastrojów realizowano wiele projektów, które przy chłodnej analizie biznesowej nie mogły mieć uzasadnienia. Jak ustrzec się od podobnych błędów teraz?

Na transformację cyfrową możemy patrzyć z dwóch perspektyw: biznesowej i technicznej. Z perspektywy biznesowej najważniejsze jest zwiększenie dochodów firmy poprzez poszerzenie bazy klientów, zwiększenie marży, wprowadzenie nowych produktów, lub zupełnie nowych modeli operacyjnych firm. Z punktu widzenia IT, cyfrowa transformacja to po prostu budowanie i wdrażanie nowych systemów informatycznych. Tyle i aż tyle. Kluczowe pozostaje do czego te systemy są wykorzystywane.

Korzyści biznesowe z technologii

Generalnie, korzyści z technologii informatycznych możemy podzielić na trzy podstawowe grupy: korzyści z automatyzacji (w tym również robotyzacji), korzyści z informacji i korzyści z transformacji.

Do pierwszej grupy zaliczymy wszystkie te systemy informatyczne, które pozwalają na zautomatyzowanie powtarzających się czynności. Najprostszy sposób to automatyzacja jakiegoś prostego procesu obiegu dokumentu, w którym utworzony dokument jest powiedzmy automatycznie wysyłany do rewizji i akceptacji. Robotyzacja z kolei to taka automatyzacja, w której system informatyczny potrafi autonomicznie podejmować decyzje o dalszym przebiegu procesu. Jakkolwiek automatyzacja zdążyła się już zadomowić w organizacjach, to właśnie robotyzacja procesów biznesowych jest istotą cyfrowej transformacji.

Do drugiej grupy zaliczymy wszystkie technologie, które umożliwiają szybsze dostarczanie menadżerom dokładniejszych informacji. Na ich podstawie możliwe jest podejmowanie lepszych decyzji biznesowych. To właśnie w tym obszarze koncentrują się korzyści z Big Data. Przykładem może być system agregujący informacje o potencjalnym kredytobiorcy z wielu źródeł. Dzięki posiadaniu najbardziej aktualnych i rozległych informacji, bank może być w stanie podjąć decyzję o udzieleniu kredytu w bardzo krótkim czasie.

Do ostatniej grupy zalicza się wszelkie systemy informatyczne i technologie, które umożliwiają zmianę sposobu działania organizacji. I dokładnie tak są często nazywane – technologie umożliwiające (ang. enabling technologies). Firmy, które od swojego powstania w sposób rozległy wykorzystują takie technologie nazywa się często born digital. W zasadzie każda technologia w pewnym zakresie może być traktowana jako umożliwiająca transformację procesów biznesowych. Obecnie szczególną uwagę przykuwa uczenie maszynowe i ogólnie nowe możliwości sztucznej inteligencji.

Jak zatem priorytetyzować wydatki na IT w firmie?

Już dość dawno, bo w 1984 Warren McFarlan opracował model podziału portfela systemów informatycznych.  Model ten ma postać macierzy dwuwymiarowej o wymiarach: wpływ na bieżący model działalności oraz wpływ na przyszły model działania. W każdym wymiarze wyróżnia się dwa pola, co w konsekwencji powoduje powstanie czterech obszarów:

1. Aplikacje wspierające – o niskim znaczeniu obecnym i niskim znaczeniu przyszłym – aplikacje, które nie wpływają w istotny sposób na model działania firmy, wspierają jednak jej procesy automatyzujące;
2. Aplikacje o dużym potencjale – o niskim znaczeniu obecnym i wysokim znaczeniu przyszłym – rozwiązania, które są elementem „eksperymentu” i w razie powodzenia mogą mieć duże znaczenie dla przyszłego działania organizacji;
3. Zasadnicze aplikacje operacyjne – o wysokim znaczeniu obecnym, ale niskim znaczeniu w przyszłości – aplikacje, które są kluczowe dla sprawnego, bieżącego działania firmy;
4. Aplikacje strategiczne – o wysokim znaczeniu obecnym i wysokim znaczeniu przyszłym – aplikacje o zasadniczy znaczeniu zarówno dla bieżącego działania urzędu jak i kluczowe w przyszłości.

Pomimo, że model ten ma już swoje lata, to wciąż jest on aktualny. Na jego podstawie możliwe jest nakreślenie ramowej architektury informatycznej organizacji nakierowanej na cyfrową transformację.

Architektura informatyczna firmy w dobie cyfrowej transformacji

Z perspektywy architektury IT ukierunkowanej na realizację cyfrowej transformacji, szczególnie ważne są aplikacje strategiczne i aplikacje o dużym potencjale. Aby zapewnić efektywność działania firmie należy wpierw uruchomić cyfrowy kręgosłup firmy, a więc elektroniczny obieg informacji oparty o centralną szynę danych. Stanowi on główną linię komunikacyjną dla wszelkich rozwiązań, które są wdrażane w organizacji.

Część systemów, które pełnią rolę wspierającą podstawowe procesy biznesowe będzie się rzadko zmieniać. Są to rozwiązania stabilne funkcjonalnie i technologicznie. Często realizowane poprzez wdrożenia systemów zintegrowanych klasy ERP. Z drugiej strony, będą się pojawiać rozwiązania eksperymentalne, których wkład w sukces biznesu nie został jeszcze udowodniony. W ich przypadku liczy się elastyczność i szybkość integracji z pozostałą infrastrukturą informatyczną firmy. Z czasem, niektóre rozwiązania z tej grupy przejdą do kategorii aplikacji operacyjnych.

Dla zapewniania sprawności działania organizacji konieczne jest uruchomienie centralnego repozytorium danych firmowych, tak aby zawsze istniała „jedna wersja prawdy”. Dla zarządu i kadry zarządzającej niezbędne jest udostępniania aktualnych i dokładnych danych na różnych poziomach agregacji. Dzięki tym danym, jak napisałem wcześniej, możliwe jest podejmowanie lepszych decyzji.

Ostatnim, ale niezwykle istotnym elementem jest zdolność do integracji z partnerami. W dobie cyfrowej transformacji wiele modeli biznesowych wprost wymusza wpięcie się organizacji w dłuższy łańcuch wartości, czy głęboką integrację z infrastrukturą IT partnerów biznesowych, dostawców, ale również i klientów (np. w przypadku usług B2B). Zdolność do kooperacji prawdopodobnie będzie przesądzała o sukcesie wielu organizacji.

Dr Marcin Ludzia