Czy architektura korporacyjna pomoże przeprowadzić cyfrową transformację?

Parafrazując Jeremiego Clarksona, niektórzy twierdzą, że zmiany powodowane cyfrową transformacją mają odzwierciedlenie we wszystkich aspektach ludzkiego życia. W rozmowach z właścicielami małych i średnich firm często słyszę, że udało im się zbudować pozycję firmy dzięki wykorzystaniu nowatorskich pomysłów i ulepszeń na działanie firmy, bądź na produkt dla klienta. Często jednak innowacje te nie mają charakteru systemowego. Czy można to zmienić?

Kluczowa jest adaptacja strategii organizacji do zmieniającego się otoczenia

Niezależnie od wybranego przez organizację modelu tworzenia oraz realizacji strategii i modelu biznesowego, w otoczeniu firmy następują zmiany. Zmiany te mogą przebiegać w różnych obszarach życia firmy i ludzi oraz mogą mieć różne źródło, z których zmiany technologiczne są tylko jednym z wielu możliwych. W kontekście cyfrowej transformacji, można na kwestię adaptacji organizacji do zmian spojrzeć w następujący sposób. Do decyzji menadżerów należy to, w jakim stopniu i w jakim tempie organizacja będzie się dostosowywała do zmian.

Żeby nie być gołosłownym, kilka przykładów. Zacznę od najbardziej oczywistego. Pojawienie się Ubera spowodowało pewien zamęt, ale jednocześnie zmiany na rynku przewozów taksówkowych. Korporacje zaczęły tworzyć swoje własne rozwiązania. Powstały również zupełnie nowe korporacje wirtualne jak MyTaxi, czy iTaxi. Kolejnym przykładem mogą być zmiany jakie zachodzą w obsłudze klienta u dwóch największych w Polsce sieci pizzerii. Po wprowadzeniu przez Dominos możliwości zamawiania pizzy przez Internet i śledzenia postępów realizacji zamówienia, na podobne rozwiązanie wkrótce zdecydowało się Dominium Pizza. Innym, bardzo interesującym przykładem są karty lojalnościowe. Przez lata miały one postać plastikowych kart. Obecnie coraz więcej sieci sklepów stosuje aplikacje na telefon. Takie rozwiązanie daje możliwość komunikacji z klientem, podpowiadania promocji, pokazywania nowości w sklepie, umożliwia proste składanie reklamacji itd. Obecnie chyba nie ma żadnej liczącej się sieci sklepowej, która nie wdrożyłaby tego rozwiązania.

Architektura korporacyjna przychodzi z pomocą cyfrowej transformacji

W kontekście rozwiązań informatycznych, na których opiera się cyfrowa transformacja, menadżerowie mają do wyboru dwa zasadnicze cele: osiągnięcie przywództwa technologicznego albo osiągnięcie maksymalnej efektywności IT (rozumianej jako wartość biznesowa dla organizacji w stosunku do zaangażowanych środków w IT). W obu przypadkach pomocna będzie architektura korporacyjna, czyli spójny plan tego, w jaki sposób biznes wykorzystuje technologię i jak te zasoby będą rozwijane w przyszłości. Wpłynie ona na zapewnienie odpowiedniego poziomu dopasowania biznes-IT. Nie jest bowiem tajemnicą, że menadżerowie nie mają wpływu na to co zrobi konkurencja. Ważne jest zatem tworzenie zdolności infrastruktury IT do przystosowywania się do zmieniających warunków, a nie wyłącznie tworzenie dedykowanych i sztywnych rozwiązań. Niewłaściwym natomiast podejściem jest po prostu wdrażanie systemów informatycznych. Co więcej, nawet jeśli strategia organizacji jest klarowna, to i tak wdrażana jest sekwencyjnie, a to skutkuje serią systemów informatycznych, które najczęściej słabo się ze sobą integrują, a wykonane są w różnych technologiach.

Jak zatem stworzyć architekturę korporacyjną, która sprzyjałaby procesowi cyfrowej transformacji firmy?

Rozwiązanie podpowiadają nam praktycy, a jednocześnie wykładowcy z Harvard Business School – Jeanne W. Ross, Peter Weill i David C. Robertson. Opracowali oni cztery ramowe modele architektoniczne, z których każdy zawiera: kluczowe procesy biznesowe, współdzielone dane wykorzystywane przez podstawowe procesy, najważniejsze technologie pośredniczące i automatyzujące oraz wskazanie podstawowych segmentów klientów. W zależności od tego, w jakim stopniu procesy biznesowe organizacji są zintegrowane (pomiędzy poszczególnymi oddziałami organizacji) oraz w jakim stopniu są one ustandaryzowane, dominuje jeden z następujących modeli architektonicznych:

  • Koordynacja – w tym modelu poszczególne oddziały, czy produkty współdzielą klientów, i/lub dostawców, mają wzajemny wpływ na transakcje innych jednostek, jednak operacyjnie poszczególne jednostki są niezależne od siebie. W tym modelu architektura korporacyjna powinna być zbudowana wokół jednorodnego repozytorium współdzielonych danych, które poprzez platformę integracyjną byłyby wykorzystywane przez małe, wymienne aplikacje dedykowane poszczególnym obszarom działania organizacji.
  • Unifikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe charakteryzują się wysoką standaryzacją i wysoką integracją procesów biznesowych. Klienci i dostawcy są współdzieleni, a globalne i zintegrowane procesy biznesowe są wspierane systemami ogólnonarodowymi. W tym modelu, sposób działania organizacji jest odgórnie narzucony. Z centralnego repozytorium danych korzystają centralne aplikacje wspierające zunifikowane procesy biznesowe.
  • Dywersyfikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe organizacji charakteryzują się niską standaryzacją procesów biznesowych, jednak są one ze sobą mocno zintegrowane. Istnieje mało lub nie ma wcale wspólnych klientów, a działalność każdego z oddziałów jest prowadzona niezależnie. Procesy biznesowe są pod kontrolą poszczególnych działów. W takim modelu architektonicznym tworzone są wspólne platformy technologiczne, charakteryzujące się wysoką elastycznością w konfiguracji i możliwością wymiany informacji. Jednak nie występują tutaj centralne repozytoria danych.
  • Replikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe charakteryzują się wysokim stopniem standaryzacji procesów biznesowych, jednak są od siebie niezależne. Z racji niezależności, nie mamy tu do czynienia ze współdzielonymi klientami. Zatem architektura zbudowana jest wokół standardowych aplikacji, które wspierają standardowe procesy biznesowe, jednak wykorzystują lokalne dane. Taki model architektoniczny jest replikowany w każdym oddziale firmy.

Realizacja cyfrowej transformacji poprzez architekturę korporacyjną rozwiązuje wiele problemów

Wybór odpowiedniego modelu architektonicznego, a następnie konsekwentne budowanie wokół niego zdolności IT organizacji może pomóc w rozwiązaniu wielu problemów. Wśród przykładowych należy wymienić: brak wspólnego zrozumienia i akceptacji co do tego, w jaki sposób organizacja powinna podlegać cyfrowej transformacji, brak właściciela przedsięwzięcia budowy cyfrowej organizacji, brak zaangażowania i współuczestnictwa kluczowych interesariuszy w transformację organizacji, brak wystarczających zasobów niezbędnych do realizacji przyjętej wizji transformacji, niski poziom jakości usług oferowanych klientom końcowym bądź pracownikom firmy, brak spójności w podejmowaniu inicjatyw strategicznych mających na celu  transformowanie biznesu.

Rozwiązanie szczególnie ostatniego problemu spowoduje, że menadżerowie będą mogli poświęcać więcej na myślenie o ulepszaniu modelu biznesu i oferowaniu nowych doskonalszych produktów i usług, a mniej na rozwiązywanie problemów z wykorzystywanymi narzędziami IT. Dlatego szczególnie warto przyjrzeć się możliwościom, jakie daje architektura korporacyjna w erze cyfrowego biznesu.

Autor: dr Marcin Ludzia

2020-11-12T11:45:14+00:00 12 Listopad, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

Jak się ma strategia cyfrowa do strategii w ogóle? I co tu robi IT?

Tworzenie strategii biznesowych i zarządzanie strategiczne jest niezmiennie jednym z najważniejszych aspektów działalności firm. Na przestrzeni lat wielokrotnie odkrywane na nowo. Ostatnie, istotne uporządkowanie w tym temacie zrobili konsultanci BCG tworząc prosty model czterech ramowych podejść do projektowania strategii. Jak można „pożenić” nowy model BCG z cyfrową transformacją biznesu?

Nowe podejście w tworzeniu strategii biznesowych

W 2016 roku Martin Reeves, Knut Haanaes i Janmejaya Sinha – konsultanci Boston Consulting Group – opublikowali swój model tworzenia strategii. Model ten opiera się na dość prostej obserwacji, że wszelkie plany biznesowe tworzone i wdrażane w firmach można podzielić na cztery kategorie (plus piąta, której celem jest przywrócenie firmie utraconej witalności, ale tym nie będę się tutaj zajmował):

  1. strategie kształtujące – stosowane, gdy rynek (lub branża, w której działa firma) jest mało przewidywalny, ale organizacja może wpływać na jego kształt. W takiej sytuacji firma może kształtować to, w jaki sposób rynek się zmienia. Liczy się przede wszystkim to, aby organizacja była tą, która w największym stopniu organizuje rynek (ang. orchestrator).
  2. strategie wizjonerskie – stosowane, gdy rynek jest przewidywalny, a dodatkowo organizacja może wpływać na jego kształt. Wówczas menadżerowie mogą sobie wręcz wyobrazić, jak rynek powinien wyglądać i po prostu zrealizować tę wizję. W takiej sytuacji liczy się to, kto pierwszy zrealizuje pomysł.
  3. strategie klasyczne – stosowane, gdy rynek jest przewidywalny, jednak organizacja nie może wpływać na jego kształt. W takich branżach firmy najczęściej tworzą długofalowe plany strategiczne, które konsekwentnie realizują. W takiej sytuacji liczy się efekt skali, a więc należy dążyć do jak największego wzrostu organizacji.
  4. strategie adaptacyjne – stosowane, gdy rynek jest mało przewidywalny, a organizacja nie może znacząco wpływać na jego kształt. W takich sytuacjach liczy się, szybkość działania i dostosowywanie do zmieniających się warunków zewnętrznych.

Cyfrowa strategia i rola IT

Z punktu widzenia cyfrowej transformacji w przypadku każdego rodzaju podejścia do tworzenia strategii potrzebne jest inne podejście do projektowania, pozyskiwania i utrzymywania rozwiązań informatycznych organizacji. Inna też jest rola samego IT. Jak pisałem wcześniej, cyfrowa transformacja biznesu nie jest działaniem jednorazowym, tylko długotrwałym procesem zmian w celu digitalizacji różnych aspektów działania organizacji. Z tego powodu, na rolę i zarządzanie IT w tym kontekście nie należy patrzyć jako na zbudowanie pojedynczego, nowatorskiego rozwiązania. Należy patrzyć systemowo, w dłuższej perspektywie. Taka perspektywa daje nam możliwość optymalizacji wydatków inwestycyjnych na rozwiązania IT, przy jednoczesnym zmniejszeniu ryzyka inwestycyjnego.

  1. Strategie kształtujące – organizowanie rynku, czy całej branży wymaga współdziałania z wieloma podmiotami. Najważniejszą kwestią techniczną w tym podejściu jest stworzenie elastycznej platformy, która potrafi integrować działania i przepływ danych pomiędzy różnymi podmiotami, różnymi systemami i różnymi technologiami. Zdolności integracyjne i łatwość projektowania przepływu pracy i informacji zaważy o sukcesie strategii.
  2. Strategie wizjonerskie – tego rodzaju strategie wymagają, aby być pierwszym we wszystkim: w adaptacji nowych technologii, w wymyślaniu nowych ich zastosowań i tworzeniu nowych modeli biznesowych. Działanie takie jest znacznie łatwiejsze, gdy mamy do czynienia z wieloma, niewielkimi systemami dedykowanymi do konkretnych zadań. Takie systemy można łatwo zamienić na nowe bez większej destabilizacji pracy pozostałych. Z racji prowadzonych eksperymentów, bardzo ważne jest zarządzanie danymi podstawowymi. Z racji zachodzących zmian może zapanować chaos w danych. Zatem odpowiednie wdrożenie MDM będzie stanowiło kluczowy czynnik sukcesu.
  3. Strategie klasyczne – tego rodzaju strategie wymagają optymalizacji efektywności operacyjnej firmy. Takie też powinno być podejście do IT – kluczowym czynnikiem jest optymalizacja odmieniana przez wszystkie przypadki. Automatyzacja i robotyzacja procesów biznesowych jest tym aspektem, na którym powinni skupiać się menadżerowie. Od strony technicznej, realizacjom tego typu strategii sprzyjają duże, zintegrowane systemy klasy ERP.
  4. Strategie adaptacyjne – w tym podejściu najważniejsza jest szybkość działania. Nie ma tutaj miejsca na duże, zintegrowane systemy. Liczy się lekkość i elastyczność niewielkich rozwiązań. W większości przypadków będą to rozwiązania gotowe, zaadoptowane do specyfiki organizacji i i luźno zintegrowane z pozostałą infrastrukturą informatyczną. Aby utrzymać posiadane rozwiązania w należytym porządku warto jest stosować się do podstawowych wzorców architektonicznych SOA.

Trwałość strategii

Niezależnie, czy za 2-3 lata cyfrowa transformacja nadal będzie tak nazywana, czy może jakoś inaczej, to powyższe zasady zostaną z grubsza niezmienne. Świadomy wybór rodzaju podejścia strategicznego i odpowiedni dobór do tego podejścia budowania i utrzymania systemów informatycznych pozwoli na bardziej efektywne wykorzystanie środków przeznaczonych na IT. Osiągnięcie wysokiego poziomu dopasowania biznes-IT pozwoli na poświęcenie większej uwagi temu, co naprawdę najważniejsze – obsłudze klienta i realizacji jego potrzeb.

Autor: dr Marcin Ludzia

2020-09-30T09:30:56+00:00 30 Wrzesień, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

Strategia długiego ogona, a cyfrowa transformacja biznesu

Optymalizacja wykorzystania narzędzi IT w organizacji, a jednoczesne tworzenie innowacji produktowych, czy procesowych nie zawsze idą ze sobą w parze. Nie od dzisiaj wiadomo, że efektywność najlepiej jest osiągnąć poprzez standaryzację. A tworzenie innowacji wymaga podejścia nieszablonowego i obarczonego wysokim ryzykiem.

Jak efektywnie zarządzać IT w organizacji?

Na tak postawione pytanie napisano oczywiście już bardzo dużo. W tym miejscu wystarczy powiedzieć, że zasadniczo należy zwracać uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze, w przypadku standardowych procesów biznesowych, które rzadko lub wolno się zmieniają najlepiej jest wykorzystywać standardowe rozwiązania informatyczne od większych dostawców. Oczywiście wybór konkretnych rozwiązań i modelu (zakup/subskrypcja) stanowi przedmiot bardziej szczegółowych analiz. Taki model działania powinien zapewnić efektywność finansową dla wspieranych przez IT procesów. Po drugie, należy budować przede wszystkim zdolności posiadanej infrastruktury IT, a nie wyłącznie zaspokajać bieżące wymagania. Możliwość dostosowywania zarówno sprzętu, ale przede wszystkim oprogramowania do zmieniających się warunków biznesowych decyduje o niskich kosztach w długich perspektywach czasu.

Jednak takie podejście nie zapewni nam tworzenia i realizowania innowacji.

Jak zatem prowadzić cyfrową transformację, aby była efektywna?

W celu połączenia dwóch światów – przewidywalnego i efektywnego oraz innowacyjnego, ale ryzykownego – przychodzi nam z pomocą tzw. strategia długiego ogona. Zasada jej działania jest dość prosta i znana menadżerom również jako zasada Pareto (80/20), a inżynierom jako rozkład normalny. Chodzi o to, aby dla większości podejmowanych czynności (procesów biznesowych/wdrażanych rozwiązań) stosować podejście zachowawcze. A w pozostałej części eksperymentować z nowymi pomysłami, nowymi rozwiązaniami i technologiami. W ten sposób będzie można zachować zdrową równowagę pomiędzy ryzykiem, a szansami. Oczywiście, w różnych branżach te proporcje mogą się zmieniać. Na przykład w finansach zdecydowanie więcej miejsca będzie trzeba poświęcić na innowacje. Z drugiej strony w firmach produkcyjnych w pierwszej kolejności trzeba skupić się na efektywności, a na innowacji dopiero na drugim miejscu.

Strategia długiego ogona

Strategię długiego ogona można realizować na dwa zasadnicze sposoby:„u siebie” i „na zewnątrz”.

  • U siebie – w tym podejściu firma powinna stworzyć kilka, kilkadziesiąt (zależnie od wielkości organizacji) małych zespołów, które będą pracowały nad stworzeniem innowacji. Ważne jest, aby zespoły te były interdyscyplinarne. Można też wprowadzić konkurencję między poszczególnymi zespołami, które miałyby pracować nad rozwiązaniem tego samego problemu. W ten sposób można pobudzić dodatkowo kreatywność. Zaletą tego podejścia jest przede wszystkim kontrola nad całym procesem powstawania innowacji i zachowanie jej w tajemnicy, aż do momentu osiągnięcia dojrzałości. Wadą jest niewątpliwie wysokie ryzyko, związane z tym, że zespoły mogą nie wypracować w zadanym czasie i budżecie żadnej istotnej innowacji.
  • Na zewnątrz – w tym podejściu firma powinna stworzyć ekosystem współpracy z zewnętrznymi start-upami. Model tej współpracy powinien tworzyć lejek z kilkoma etapami, a do następnego etapu zawsze przechodzą najbardziej obiecujące start-upy i pomysły. Chodzi o to, aby w początkowej fazie nawiązać współpracę z dużą ilością młodych firm, których pomysły są zgodne z celami biznesowymi twórcy ekosystemu. Wraz z rozwojem pomysłów i dojrzewaniem firm, w lejku będą pozostawały tylko te, z którymi można wiązać największe nadzieje. Do zalet tego podejścia należy zaliczyć przede wszystkim niższe ryzyko (w porównaniu do poprzedniego podejścia) i szersze i bardziej stałe zasilanie w nowe pomysły. Wadami są jednak trudniejsze zachowanie tajemnicy (a przez to potencjalne niższe korzyści w przewadze strategicznej) i trudniejsze zarządzanie całym ekosystemem.

Podsumowując: aby zachować stabilność działania dużej organizacji, a jednocześnie nie tracić szansy związanej z tworzeniem i wdrażaniem innowacji za pomocą IT warto jest zastosować strategię długiego ogona.

Autor: Marcin Ludzia

2020-09-02T16:30:37+00:00 2 Wrzesień, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

12 sił kształtujących cyfrową transformację

Obserwując zmieniający się dookoła świat czasem jesteśmy zaskoczeni źródłem pochodzenia tych zmian. Niewątpliwie, jednym z ważniejszych megatrendów jest cyfrowa transformacja. Na rewolucyjne zmiany w kierunku cyfrowej gospodarki wpływa wiele różnych sił. Oto lista 12 z nich, które kształtują i będą kształtowały cyfrową transformację w przyszłości.

Trudno jest odgadnąć przyszłość. Jednak chcąc przewidzieć, w którym kierunku będą podążały zmiany związane z przejściem do cyfrowej gospodarki trzeba spojrzeć na nie trochę szerzej. Wydaje się, że konieczne jest spojrzenie przez pryzmat sił, które w największym stopniu wpływają na to, jak szybko i w którym kierunku podążają zmiany. Warto przy tym pamiętać, że cyfrowa transformacja to nie wyłącznie zmiany wynikające z technologii. Na przeobrażenia mają wpływ czynniki pojawiające się w wielu warstwach.

Siły kształtujące cyfrową transformację można zatem podzielić na cztery kategorie: technologiczne, strategiczne, społeczne i wartości. W pierwszej kategorii mieszczą się zmiany w rozwoju dostępnych technologii, które pełnią funkcję umożliwiającą powstawanie nowych koncepcji, nowych zachować, itd. W drugiej kategorii mieszczą się siły związane implementacją istniejących i tworzeniem nowych modeli strategicznych. Trzecia kategoria to siły zmian społecznych. Ostatnia, to siły wynikając z wyznawanych przez indywidua wartości, które są motorem do działania.
ilustracja cyfrowej transformacji.

 

1. Rozwój urządzeń mobilnych

Niewątpliwie, jedną z największych sił kształtujących cyfrową transformację jest umożliwienie korzystania z dobrodziejstw techniki w dowolnym miejscu i czasie. Najpierw komputery osobiste, później laptopy, dalej smartphone-y. Wszystkie te zmiany powodowały, że informacje i możliwość komunikacji stawała się coraz łatwiejsza – w zasadzie na wyciągnięcie ręki. Co przyniesie przyszłość? Wydłużenie czasu pracy na baterii, zmiana formy urządzenia na takie, z którym się nigdy nie rozstajemy, ulepszenie interfejsu człowiek-maszyna, co jeszcze w większym stopniu ułatwi korzystanie z niego. Tego nie można wiedzieć na pewno, ale pojawienie się jakiegoś większego przełomu w tym obszarze spowoduje kaskadę zmian.

2. Dalszy rozwój przepustowości łącz komunikacyjnych

Chcemy korzystać z zasobów Internetu cały czas, w dowolnym miejscu i czasie. W dużych miastach już teraz przepustowość czy to łączy naziemnych, czy to komórkowych jest na tyle duża, że z powodzeniem można prowadzić wideo-rozmowy. Jednak poza miastem już tak dobrze nie jest. Z kolei z punktu widzenia przedsiębiorstw, istotna jest możliwość przesyłania dużych ilości danych pomiędzy swoimi lokalizacjami. Zwiększenie przepustowości, a więc wirtualne zmniejszenie odległości potencjalnie może spowodować, że rozległymi przedsiębiorstwami będzie się zarządzać tak, jakby były zlokalizowane w jednym miejscu.

3. Rozwój zaawansowanych algorytmów

Niewątpliwie, to ulepszenie istniejących i pojawienie się nowej generacji algorytmów przetwarzania języka naturalnego, obrazów, przetwarzania dużej ilości danych spowodowało, że powstały nowe zdolności technologiczne do wdrażania innowacji, podejmowania lepszych decyzji biznesowych, robotyzacji procesów. W wykorzystaniem tych nowych możliwości powstają nowe produkty i usługi, a organizacje zmieniają swoje działanie.

4. Okrzepnięcie modeli biznesowych

Możliwości technologiczne spowodowały, że możliwy stał się nowy sposób prowadzenia biznesu. Jednak jak się dobrze nad tym zastanowić, to mamy po prostu do czynienia z kolejną iteracją podstawowych strategii jak: platforma, usługa dodatkowa (value-added services), czy model orchiestracji. Każdy z tych modeli działania organizacji jest już znany od jakiegoś czasu. Zrozumienie sposobu budowania, zalet i zagrożeń związanych z każdym z nich pozwoli na uniknięcie ryzyka biznesowego i lepsze dopasowanie samego modelu do oferowanej usługi. A to spowoduje, że ilość nowych przedsiębiorstw i dążenia istniejących do cyfrowej transformacji się zwiększy.

5. Tworzenie nowych modeli biznesowych

Na temat istniejących modeli biznesowych, które realizują cyfrową transformację, napisano już wiele. Jak starałem się przekonać wyżej, wiedza na ten temat staje się dość powszechna. Pojawienie się zupełnie nowych sposób wykorzystania technologii do prowadzenia biznesu, a przez to zmiana działania i budowania organizacji mogłyby spowodować kolejną falę nowych czempionów. Wciąż na udaną realizację czeka stworzenie realnie działającego przedsiębiorstwa o strukturze sieciowej (co łączy się dalej z punktem 7.).

6. Adopcja narzędzi metodycznego tworzenia biznesu

Tworzenie innowacyjnych strategii biznesowych nie musi być dziełem przypadku. Pojawienie się takich narzędzi jak Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, Design Thinking powoduje, że opracowywanie nowych przedsięwzięć może być realizowane w sposób ustrukturyzowany, obarczony mniejszym ryzykiem. Przykładem takiego podejścia jest również procedura tworzenia cyfrowej transformacji oparta o kluczowe czynniki sukcesu, opisana przeze mnie w artykule: Jak odnaleźć i wykorzystać szanse płynące z cyfrowej transformacji? (link)

7. Demokratyzacja

Ta siła powodująca, że każdy może mieć udział w tworzeniu produktów i usług. Każdy może stać się jednocześnie twórcą i odbiorcą. Siła ta może przejawiać się na wiele sposób. Najpopularniejszy obserwowany przejaw tej siły to ciągły rozwój internetowej encyklopedii – Wikipedii. Jednak to nie jedyny jej przejaw. Tworzenie ogólnodostępnej wiedzy pod różnymi postaciami, udostępnianie do współkorzystania posiadanych rzeczy, wymiana usług z wykorzystaniem banków czasu, to tylko nieliczne przykłady, gdzie ludzie wzajemnie współpracują ze sobą w celu polepszenia jakości życia.

8. Zwiększanie się mobilności ludzi

Ludzie podróżują szukając nowych doznań, przemieszczają się w poszukiwaniu pracy, czy lepszych warunków życia, pracują zdalnie siedząc w kawiarni, nad jeziorem, czy w hotelu. To wszystko powoduje, że coraz bardziej widoczne, jest, że odmiejscowienie prowadzenia biznesu jest istotnym czynnikiem sukcesu. Wyraża się to choćby w obecnych strategiach omnichannel. Już nawet administracja publiczna idzie zgodnie z prądem tej siły oferując składanie wniosków przez Internet, a odbiór decyzji w dowolnym urzędzie (np.: w przypadku wydawania dowodów osobistych). Pogłębianie się tego kierunku zmian będzie dalej wpływało na kształtowanie się kierunków zmian biznesu.

9. Ewolucja sposobu komunikacji

Siła ta związana jest z poprzednią. Ludzie szukają najlepszego sposobu do komunikacji w zależności od sytuacji i potrzeb. Według badań, globalnie wysyłanych jest już więcej wiadomości przez komunikatory społecznościowe jak Messanger, niż sms-ów. Zmiany te wpływają nie tylko na to, w jaki sposób ludzie kontaktują się między sobą, ale również na to jak firmy kontaktują się z klientami i jak klienci kontaktują się wzajemnie między sobą. Zmiany zachodzące w tym zakresie zdecydowanie wpłyną na sposób dostarczania informacji klientom, ale również na sposób, w jaki mogą być dokonywane zakupy.

10. Odwaga

Wartości odgrywają niezwykle ważną rolę we wszystkich procesach zmian, a w cyfrowej transformacji w szczególności. Kształtowanie się postaw przedsiębiorczych, wymagających odwagi w podejmowanych decyzjach, będzie skutkowało powstawaniem większej ilości młodych, małych przedsiębiorstw, które będą szukały klientów dla siebie w różnych niszach. Będzie to sprzyjało realizacji strategii długiego ogona.

11. Ciekawość

Konieczna do tego, aby możliwe było poszukiwanie nowych rozwiązań, nowych produktów i usług. Z drugiej strony, ciekawość wśród klientów sprzyja szybszej adopcji nowości, a przez to wpływa pozytywnie na łatwość wprowadzania innowacji. Bo właśnie wiele innowacji, choć nawet użytecznych i praktycznych, nie utrzymało się na rynku, bo nie udało się przekroczyć masy krytycznej klientów, przy których dany biznes stałby się opłacalny.

12. Rozwaga

Wartość stojąca lekko w opozycji do odwagi, jednak konieczna u przedsiębiorcy. W wielu przypadkach mówi się używając zamiennie terminów cyfrowa rewolucja i cyfrowa transformacja. Jednak w rzeczywistości rozważne postępowanie, wprowadzenia stopniowych zmian, redukowanie zbędnego ryzyka sprzyja osiąganiu długofalowego sukcesu.

Siły, które opisałem powyżej są istotnymi, choć zapewne nie są to jedynymi, które wpływają na kierunek cyfrowej transformacji. Choć nie da się z całą pewnością przewidzieć kierunku zmian w życiu i biznesie spowodowanych cyfrową transformacją, to jednak obserwowanie pojawiąjących się sygnałów w tych 12 siłach pozwoli na zorientowanie się w tym, jak najprawdopodobniej potoczy przyszłość.

Autor: dr Marcin Ludzia

2020-08-19T10:25:31+00:00 19 Sierpień, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

Jak odnaleźć i wykorzystać szanse płynące z cyfrowej transformacji?

Gorącym tematem od jakiegoś czasu są start-upy, które niesamowicie efektywnie tworzą cyfrowe rewolucje i wdrażają je w działalności gospodarczej. Czy oznacza to, że firmy o ugruntowanej pozycji skazane są na powolne wymarcie? W tym artykule opisuję podejście, które mogą wykorzystać firmy w przeprowadzeniu swojej cyfrowej transformacji.

W kontekście tworzenia innowacji i cyfrowej transformacji, duże, ale również średnie firmy mogą się wiele nauczyć od start-upów. Nowe firmy, z racji posiadanych słabości (np. brak lub niewielka ilość aktywnych klientów), starają się zmienić zasady gry na rynku w taki sposób, aby pozyskać odbiorców swoich produktów i usług. Jak to robią? Przykładowe podejście do tworzenia innowacji to myślenie projektowe (ang. Design Thinking), które spopularyzował Tim Brown.

Jednak w przypadku istniejących biznesów sprawa wygląda trochę inaczej. Trudno jest ponosić duże ryzyko i wywracać do góry nogami dobrze sprzedające się produkty lub usługi. Z drugiej strony, nie wprowadzanie zmian może spowodować, że zrobi to konkurencja. Rozwiązaniem jest podejście do cyfrowej transformacji widzianej poprzez pryzmat kluczowych czynników sukcesu. Kluczowe czynniki sukcesu nie są pomysłem nowym. W biznesie znane i z powodzeniem wykorzystywane są od dłuższego czasu. Podejście oparte o KCS z jednej strony pozwala na skupienie zmian w obszarach, w których przyniosą największe korzyści, a z drugiej na ograniczeniu ryzyka nietrafionych inwestycji w IT.
Oto lista kroków, które należy wykonać:

1. Zidentyfikuj swoje kluczowe czynniki sukcesu
Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, to jest to pierwszy krok. KCS może być wiele, ale dla celu cyfryzacji biznesu najlepiej ograniczyć się do 3-4 najważniejszych (np.: szybkość odpowiedzi, najniższa cena, wysoka widoczność i rozpoznawalność marki, itd.). Jeśli będziemy wiedzieli, co jest najważniejsze dla klienta naszych produktów albo usług, to będziemy wiedzieli, w co warto inwestować.

2. Wygeneruj możliwe rozwiązania technologiczne
To jest najtrudniejszy krok, w którym często warto skorzystać z firmy doradczej posiadającej odpowiednie kompetencje w zakresie zastosowania nowoczesnych technologii IT. Celem tego kroku jest wygenerowanie pomysłów nowych rozwiązań IT, które będą w jakiś sposób dostarczały nową wartość dla klienta w zakresie zidentyfikowanych w poprzednim kroku KCS. Do tego, należy z jednej strony posiadać bardzo dobrą znajomość obecnych możliwości IT, a z drugiej strony otwartą głowę i zdolność myślenia nieszablonowego.

3. Uszereguj potencjalne rozwiązania według priorytetów
Ten krok jest w zasadzie krokiem technicznym. Opracowane w poprzednim kroku alternatywne rozwiązania należy uszeregować w pierwszej kolejności według istotności kluczowych czynników sukcesu, które wspierają. Następnie, w ramach poszczególnych KCS-ów, należy uszeregować rozwiązania według wartości generowanej dla klienta (wybór miar jest w zasadzie dowolny i uzależniony głównie od sytuacji (np.: CES – Customer Effort Score).

4. Wdróż wybrane rozwiązania
Czwarty krok jest dość oczywisty – należy wdrożyć wybrane rozwiązanie/rozwiązania.

5. Zacznij od nowa
Transformacja biznesu z wykorzystaniem rozwiązań IT niestety nie może być traktowana jako jednorazowa akcja. Po uruchomieniu pakietu rozwiązań trzeba cały proces rozpocząć od nowa. W czasie, gdy my wdrażaliśmy wybrane rozwiązania, konkurencja poszła do przodu. Należy zatem opracować nowy katalog zmian, uwzględniający jeszcze nowsze rozwiązania techniczne.

Autor: dr Marcin Ludzia

2020-08-03T17:12:08+00:00 3 Sierpień, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

Waterfall vs Agile: jakimi metodami prowadzić projekty biznesowe?

Jak zmieniało się podejście do zarządzania projektami w ostatnich latach?

Dlaczego w firmach zespoły projektowe spotykają się nawet codziennie?

Czy watro pisać rozbudowaną dokumentację techniczną?

W dzisiejszym tekście odpowiemy na te i inne pytania oraz zdradzimy które podejście praktykujemy w naszej firmie.

Waterfall 

Waterfall (z j. angielskiego wodospad) oznacza tradycyjne podejście do realizacji projektów. Nazywany jest często modelem kaskadowym, który przewiduje wdrożenie oprogramowania w oparciu o dokładnie określone, postępujące po sobie etapy:

  • planowanie wdrożenia,
  • analizę potrzeb,
  • projektowanie rozwiązania,
  • implementację (prace programistyczne),
  • testowanie oraz pielęgnację wdrożonego już systemu.

Podejście to charakteryzuje się dużym stopniem uporządkowania – poszczególne etapy nie nachodzą na siebie, lecz są dokładnie zaplanowane i zabudżetowane.

Rozwój oprogramowania o ten model kaskadowy specyfiką przypomina nieco budowę domu, gdzie również mamy do czynienia z fazami prac projektowych: stawianie fundamentów, dodatkowych pięter, wykończenie wnętrz, a dopiero na samym końcu – odbiór techniczny przez klienta.

Jest to podejście naturalne i właściwe, gdy nasz klient oraz my sami jesteśmy absolutnie zdecydowani, co chcemy zbudować. Jednakże może zdarzyć się, że widząc efekt końcowy, jesteśmy w pewnym stopniu zaskoczeni rezultatem czy też wręcz niezadowoleni. Niestety, z pisaniem i tworzeniem oprogramowania zdarza się tak jeszcze częściej.

Agile

W 2001 roku został sformułowany tzw. Manifest Agile (agile – z j. angielskiego oznacza zwinność), który poniekąd miał być receptą na niedoskonałość projektu metody Waterfall. Składa się on ze zbioru wartości, którymi jego twórcy zalecają kierować się podczas pracy nad oprogramowaniem.

Według nich, istotniejsze dla końcowego sukcesu wdrożenia jest działający produkt niż rozbudowana dokumentacja techniczna.  Efektywna i bieżąca współpraca z klientem przynosi więcej pożytku niż formalny, proceduralny kontakt.

Z tymi zasadami nie sposób się nie zgodzić, dlatego Manifest Agile stał się bazą oraz inspiracją dla wielu tzw. zwinnych metodyk rozwoju oprogramowania (zarówno nowych,
jak i już istniejących).

Scrum

W oparciu o idee realizacji projektów Agile, najpopularniejszą metodą pracy jest Scrum.

Charakteryzuje się on wytwarzaniem nowych produktów w małych przyrostach (tzw. sprintach).  W Scrumie wszystkie tradycyjne fazy budowy oprogramowania (analiza, planowanie, implementacja, testowanie itd.) trwają równolegle i bez przerwy, dzięki czemu zespół projektowy jest w stanie, w razie potrzeby, bardzo szybko i dynamicznie skorygować plan i kierunki jego dalszego rozwoju.

Porównując to do naszego przykładu budowy domu, w Scrumie, po pierwszym sprincie, zamiast wszystkich fundamentów otrzymalibyśmy zapewne fundament pod jeden, mały pokój, wraz ze ścianami i prowizorycznym zadaszeniem – tak, aby w razie potrzeby można było w tym pomieszczeniu zamieszkać. W kolejnych przyrostach dobudowywalibyśmy
(w razie zdefiniowanej potrzeby) kolejne pokoje i usprawnienia. Być może czasami należałoby również co nieco zburzyć (czego Scrum również się nie boi).

Realizacja innowacyjnego projektu nie wszystkim przychodzi w sposób naturalny, ponieważ wejście w projekt, którego efektów końcowych często nie znamy, nie jest zadaniem prostym, dla osób, które w swojej pracy wypracowywały rutynowe działania.

W naszej pracy zwinne podejście do realizacji projektów z możliwością szybkiego dostosowania się do zmian jest podstawą pracy z klientami, a spotkania scrumowe odbywają się niemal codziennie.

2020-07-24T08:41:37+00:00 24 Lipiec, 2020|Branża IT, Case Study, Cyfrowa transformacja, Poradniki|

Jak budować strategię organicznego wzrostu w dobie cyfrowej transformacji?

Menadżerowie tworzący strategię organicznego wzrostu biznesu mogą wybierać spośród trzech ogólnych modeli strategicznych: inwestowanie w istniejące przedsięwzięcia, które okazały się strzałem w dziesiątkę, tworzenie nowych przedsięwzięć, oraz poprawianie wydajności działania organizacji. Niejednokrotnie mamy do czynienia ze strategiami mieszanymi, które mają za zadanie dywersyfikację ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami. Jak więc technologia może pomóc w każdym z tych obszarów?

Gdyby ktoś jeszcze uważał, że cyfrowa transformacja to domena start-upów i nowych biznesów, to właśnie w tym artykule będę chciał przekonać, że tak nie jest. Patrząc na historię rozwoju techniki i jej zastosowań w biznesie, można powiedzieć, że z przeobrażeniami biznesu, które zostały spowodowane przez rozwój nowych możliwości technologicznych mamy do czynienia cały czas. W jaki sposób zatem zbudować wygrywającą strategię organicznego wzrostu firmy z wykorzystaniem nowych technologii?

Rozwój poprzez inwestowanie w istniejące przedsięwzięcia

Pierwszy rodzaj strategii – inwestowanie w istniejące przedsięwzięcia – wydaje się w sumie dość oczywisty. Jeśli dotychczas pewna firma prowadziła sprzedaż, powiedzmy, kosmetyków kolorowych, i robiła to z sukcesem, to zadaniem menadżerów w tym rodzaju strategii jest dalsza penetracja rynku, ewentualnie ekspansja w tym samym towarem na nowe rynki. Aby opracować skuteczną strategię wzrostu w obszarze, w którym już organizacja działa, można wykorzystać opisaną wcześniej przeze mnie metodę MOST (Jak odnaleźć i wykorzystać szanse płynące z cyfrowej transformacji?). Metoda ta opiera się na digitalizacji procesów i dostarczaniu nowej wartości dla klientów w obszarach kluczowych czynników sukcesu. Takie działanie jest mało skomplikowane. Konieczne jest świadome ustalenie właśnie tych kluczowanych czynników sukcesu, które powodują, że oferowane przez firmę produkty czy usługi spotykają się z uznaniem klientów. Dalej należy się skupić na tym, w jaki sposób nowa technologia może pomóc dostarczyć wartość dla klienta w obszarach kluczowych czynników sukcesu. Aby ułatwić sobie wymyślenie jakiegoś rozdziania trzeba sobie zdać sprawę, jaki może być mechanizm wzrostu tej wartości. Czy wynika ona z szybszej komunikacji z firmą, dostarczaniu informacji zwrotnej dla klienta, czy może z rozpoznawalności marki.

Przykładów tego typu działań jest bardzo wiele. W przypadku sieci pizzerii DominosPizza, klient zamawiając włoski placek przez Internet ma możliwość późniejszego śledzenia realizacji zamówienia. Po pierwsze, daje to klientowi informację, kiedy może spodziewać się, że ktoś zapuka do drzwi. Po drugie – i chyba ważniejsze – taka informacja zwrotna daje klientowi poczucie komfortu, bo dokładnie wie, co się dzieje. Dokładnie ten sam mechanizm zastosował Uber, pokazując zamawiającemu pozycję samochodu, który do niego jedzie. Dzięki temu, czekanie na samochód wydaje się krótsze i mniej uciążliwe. Kolejny ciekawy przykład – budowanie pozycji marki – daje nam Bella, które produkuje artykuły do higieny osobistej. Firma udostępniła za darmo aplikację dla kobiet – kalendarzyk menstruacyjny. Dzięki takiemu działaniu wśród użytkowniczek aplikacji budowana jest świadomość marki. Tego typu inwestycje mają za zadanie dalsze zwiększanie udziału w rynku produkowanych produktów, czy oferowanych usług.

Rozwój poprzez tworzenie nowych przedsięwzięć

Drugi rodzaj strategii – tworzenie nowych przedsięwzięć – jest tematem w rzeczywistości bardzo obszernym. Z jednej strony jest to po prostu tworzenie nowych linii biznesowych. A działanie te są zupełnie jak tworzenie nowych firm od zera. Z tą może różnicą, że organizacja, która je tworzy, może korzystać z infrastruktury firmy. Na temat tworzenia nowych przedsięwzięć napisano zresztą bardzo wiele. Szczególnie polecam w tym zakresie Metoda lean startup Erica Riesa, czy Pasja i dyscyplina strategii Krzysztofa Obłoja. I choć ta druga pozycja nie jest typowo o tworzeniu nowych firm, to w bardzo ciekawy sposób pokazuje, jak paska tworzenia czegoś nowego, a jednocześnie dyscyplina twardego zarządzania są niezbędnymi składnikami sukcesu każdego przedsięwzięcia.

Z drugiej jednak strony, planując nowe przedsięwzięcia jest jedno słowo klucz. To synergia. Choć teoretycznie możliwe jest tworzenie niezwiązanych ze sobą przedsięwzięć. I choć teoretycznie, taki konglomerat ma pewne zalety, to w praktyce okazuje się, że niemal zawsze poszczególne jednostki organizacyjne mają gorszą pozycję konkurencyjną, niż by to miało miejsce w przypadku powiązanych ze sobą biznesów. Przy czym związek pomiędzy biznesami może być traktowany dość szeroko. To może być wspólna baza technologiczno-inżynierska, wspólna grupa klientów docelowych, itd. Jako przykład znowu przytoczę Ubera, który oprócz przewozu osób zaoferował zupełnie nową usługę – przewóz jedzenia. Model biznesowy jednej i drugiej usługi jest w rzeczywistości w 80% taki sam. Różni się szczegółami. Zresztą, oferowanie transportu towarów przez firmy przewożące ludzi jest dość popularne. Usługę przewozu towarów między miastami zaoferował na przykład SuperPKS. Jeszcze lepszym przykładem budowania nowej usługi na istniejącej infrastrukturze jest usługa Paczka w Ruchu, zaoferowana przez Ruch. Usługa bazuje na istniejących punktach sprzedaży, istniejących magazynach i istniejącym kolportażu pracy. To co trzeba było wykonać, to odpowiedni system informatyczny spinający te elementy w nową układankę.

Rozwój poprzez poprawianie wydajności organizacji

Ostatni rodzaj strategii – poprawianie wydajności organizacji – wydaje się również oczywisty. Co więcej, opisując swoje rozwiązania, dostawcy IT najczęściej wskazują jako główną korzyść właśnie automatyzację procesów biznesowych. Ale to nie wszystko co można zrobić. Nowe możliwości związane z uczeniem maszynowym, big data, czy ogólnie sztuczną inteligencją pozwala na robotyzację procesów biznesowych. Zrobotyzowane procesy tym różnią się od tych zautomatyzowanych, że w przypadku tych pierwszych system informatyczny jest zdolny do samodzielnego podejmowania decyzji. Czyli konkretne narzędzie IT już nie tylko potrafi automatycznie wykonać powtarzające się czynności, ale również podjąć decyzję biznesową.

Sposobów na poprawienie efektywności organizacji dzięki zastosowaniu rozwiązań technologicznych jest jednak znacznie więcej. Kolejny to dostarczanie lepszych informacji decydentom. Zapewnienie decydentom odpowiedniej, aktualnej i spójnej informacji może istotnie wpłynąć na jakość podejmowanych decyzji. Piszę „może”, bo czy faktycznie tak się stanie zależy ostatecznie od człowieka.

Ostatnim sposobem na poprawienie efektywności organizacji jest transformacja jej procesów biznesowych. I tutaj właśnie kryje się cała istota cyfrowej transformacji. Ogólnie chodzi o to, aby zmienić proces biznesowy z wykorzystaniem nowych możliwości technicznych w taki sposób, aby był krótszy, bardziej niezawodny, bardziej elastyczny. Pisali o tym już ponad dwadzieścia lat temu Michael Hammer i James Champy w swojej pracy Reenginerint the corporation. A manifesto for business revolution.

W pierwszej kolejności, najłatwiej transformację procesów rozpocząć od sytuacji, gdzie ich kształt wynika z ograniczeń starych technologii. To jak w dowcipie o żonie i mężu, w którym żona przed włożeniem kurczaka do piekarnika obcinała mu skrzydełka i nóżki i wyrzucała do śmietnika. Gdy mąż zaczął dociekać, okazało się, że żona robi tak, ponieważ robiła tak babcia, której cały kurczak po prostu nie mieścił się do prodiża. Właśnie usunięcie takich zaprzeszłości, w których pewne działania w procesach biznesowych wynikają z możliwości, jakie kiedyś posiadała technologia jest najmniej ryzykowna i daje korzyść od razu. Dalej należy się skupić nad procesami, znajdującymi się w głównym łańcuchu wartości, czyli procesami, w ramach których bezpośrednio tworzona jest wartość dla klienta. Jako ostatnie można optymalizować procesy back-office.

Wskazówka na przyszłość

Jak napisałem na początku artykułu, ale również pisałem kilkukrotnie wcześniej, cyfrowa transformacja to jest proces zmian w biznesie i jego otoczeniu. I co więcej, dzieje się on od dłuższego czasu. Zatem świadome włączenie technologii, jako głównego rozgrywającego zmian w biznesie, jest istotne nie tylko dla obecnie tworzonych strategii, ale będzie istotne również w przyszłości. W obszarach kluczowych, warto eksperymentować i być pionierem. W obszarach o mniejszym znaczeniu, warto koncentrować się na efektywności kosztowej.

2020-07-07T16:19:29+00:00 7 Lipiec, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

5 wyzwań przy wdrażaniu strategii cyfrowej transformacji

Do realizacji cyfrowej transformacji należy się odpowiednio przygotować. W przypadku start-up-ów, weryfikacja przychodzi dość szybko i relatywnie niewiele kosztuje. Poza tym, z powodu swojej wielkości, start-upy są bardziej elastyczne i łatwiej mogą zareagować na materializujące się ryzyka. Jednak w przypadku większych firm, o ugruntowanej pozycji rynkowej, nieudane przedsięwzięcia mogą doprowadzić do sporych kłopotów i zawirowań. W niniejszym artykule opisałem 5 najważniejszych wyzwań, z którymi trzeba się zmierzyć w trakcie realizacji projektów cyfrowej transformacji.

Cyfrowa transformacja polega na wdrażaniu radykalnych zmian, które spowodowane i wspierane są przez nowe możliwości jakie oferują technologie informatyczne. Jak każda innowacja, tak i tutaj działania te związane są z wyższym ryzykiem, niż w przypadku standardowych projektów. Oto podsumowanie wyzwań, ryzyk, pułapek i barier, które są raportowane przez menadżerów, którzy już zetknęli się z projektami transformacyjnymi. Poniżej opisuję listę pięciu najważniejszych:

Niedopasowanie pomiędzy biznesem a IT

To najważniejsze wyzwanie przy projektowaniu i wdrażaniu zmian. Podejście, w którym to biznes zleca IT projekt do wykonania, a IT ogranicza się wyłącznie do wykonania, a następnie utrzymania dostarczanych rozwiązań już się nie sprawdza. I choć wydaje się to oczywiste, to biznes często nie rozumie technologii na tyle, aby wiedzieć co jest możliwe do osiągnięcia w terminie, w którym dane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek wartość biznesową. Z drugiej strony działy IT zasłaniają się względami bezpieczeństwa, dbaniem o spójność architektoniczną i skalowalność obsługiwanych rozwiązań. Jednak bez właściwej współpracy biznesu i IT, cyfrowa transformacja nie może się udać. IT musi pamiętać, że zmiany w biznesie są szybkie, dlatego zawsze trzeba skupiać się na budowaniu zdolności, a nie rozwiązań.

Jak ominąć tą barierę? IT i biznes muszą współpracować ze sobą aby opracować spójną wizję zmian. Idealna byłaby sytuacja, w której przedstawiciele biznesu i IT mogą pracować przy jednym stole nad wizją zmian i rozwiązań, które będą je wspierały (pisałem o tym w artykule: Co to jest cyfrowa transformacja i jakie ma znaczenie dla Twojej organizacji?). Kluczowe jest zrozumienie przez obie strony celów biznesowych, czyli tego, co organizacja chce osiągnąć. Pomocna będzie również znajomość ograniczeń, na które trzeba uważać. Wspólne rozumienie tych dwóch rzeczy będzie stanowiło

Niedojrzałość organizacyjna i zła kultura organizacyjna

Drugim, istotnym wyzwaniem jest brak odpowiedniej kultury organizacyjnej, a co z tego wynika niedojrzałość organizacji do zmian. Jak donoszą badania przeprowadzone przez Harvard Business Review, postawa związana z wysoką awersją ryzyka jest jednym z głównych hamulcowych cyfrowej transformacji. Co więcej, brak odpowiedniego rozumienia procesów i celów zmian powoduje, że trudno jest zbudować odpowiedni poziom akceptacji dla wdrażanych rozwiązań biznesowych. Jednak akceptacja i zrozumienie to za mało. Aby cyfrowa transformacja się powiodła konieczne jest pełne zaangażowanie wszystkich pracowników firmy pracujących nad strategią i kierunkiem zmian. A do tego potrzebny jest zgrany zespół. Jednak aby ten zespoł mógł powstać, wpierw musi istnieć odpowiednia kultura organizacyjna. Przykład mBanku pokazuje, jak bardzo ta kultura organizacyjna jest ważna dla budowania zaangażowania wszystkich pracowników. Ustalenie i trzymanie się wspólnych dla wszystkich wartości pozwala osiągnąć wysoką efektywność pracy, kreatywność i rozumienie wszystkich uczestników procesu zmian.

Jak ominąć tą barierę? Skup się na budowaniu właściwej kultury organizacyjnej ufundowanej na zestawie wspólnych dla wszystkich wartości promujących odwagę, ale i rozwagę, proaktywność i zaangażowanie. W tej dziedzinie nie można spodziewać się błyskawicznych rezultatów, ale właśnie dlatego trzeba zacząć pracować nad tym już dzisiaj. Po drugie, zawsze będą ludzie o mniejszej i większej awersji do ryzyka. Ci, którzy bardziej obawiają się ryzyka, potrzebują dodatkowej opieki i zapewnienia stabilności. Jednocześnie, niech takie osoby pełnią funkcję adwokata diabła, bo dostrzegają one więcej problemów z realizowanymi pomysłami niż optymiści. Warto być przygotowanemu na sytuację, gdy to właśnie pesymiści mają rację.

Nieznajomość meandrów wzorca strategicznego

Czy sobie z tego zdajemy sprawę, czy też nie, to jednak zdecydowana większość pomysłów transformacji biznesowej realizuje jeden z kilku wzorców strategicznych. Najbardziej znanym i najlepiej opisanym jest wzorzec platformy, który polega na stworzeniu jednego miejsca, w którym spotykają się kupujący i sprzedający. Wzorzec ten znany jest od wieków (funkcję platformy pełniły rynki w średniowiecznych miastach, platformą jest giełda papierów wartościowych, strategię platformy realizuje KickStarter, Allegro, Uber, i wiele, wiele innych). W przypadku platformy, najważniejsze jest przekroczenie magicznej masy krytycznej użytkowników, która pozwoli dalej platformie rozwijać się organicznie. Przykładem nieudanej ekspansji może być chociażby przygoda eBay-a w Polsce. Nie udało się osiągnąć takiej ilości użytkowników portalu, aby sprzedawcom chciało się sprzedawać tu, a nie w miejscach, gdzie jest więcej potencjalnych klientów. Z kolei klientom nie chciało się szukać produktów na eBay, bo na konkurencyjnym portalu jest więcej sprzedawców. Podobnie skończyło bardzo wiele „innowacyjnych platform dla ….” realizowanych jako start-upy w poprzedniej perspektywie dofinansowań z UE.

Innymi, popularnymi wzorcami są: orchestrator usług (model, w którym dzięki rozwiązaniom IT firma koordynuje działania kilku innych firm w łańcuchu, np. SuperPKS), usługi dodatkowe (model, w którym usługi cyfrowe, najczęściej darmowe, kierują klientów do produktów firmy, np. kalendarzyk menstruacyjny oferowany przez firmę Bella, producenta podpasek i środków higieny).

Jak sprostać temu wyzwaniu? Zasada jest prosta – trzeba odrobić pracę domową. Jak już napisałem na początku tego punktu, istnieje kilka-kilkanaście standardowych wzorców strategicznych cyfrowej transformacji. Ich znajomość, a w szczególności znajomość kluczowych czynników sukcesu zapewni, że skupimy się na tym, co jest naprawdę ważne.

Niewystarczające zasoby

Brak wystarczających zasobów są powodem problemów z realizacją nie tylko projektów związanych z cyfrową transformacją. Tutaj jednak sprawa jest trochę bardziej skomplikowana. Po pierwsze zasoby w przypadku projektów cyfrowych rozumiane są znacznie szerzej – poza standardowe kwestie finansowe, narzędzie i ludzi. Menadżerowie raportują, że największym problemem są braki odpowiednich umiejętności. Transformacja cyfrowa wymaga posiadania wiedzy z wielu dziedzin: informatyki, zarządzania, marketingu, designu, i in. To właśnie łączenie umiejętności z tych dziedzin daje najlepsze rezultaty. Innym brakiem jest często brak czasu. Opracowanie pewnych strategii, rozwiązań i działań czasem musi trochę trwać. Oczywiście, paradygmat agile namawia do jak najszybszego testowania pomysłu na rynku, jednak aby to testowanie miało jakikolwiek sens, to produkt lub usługa muszą być opracowane na tyle solidnie, aby nie odpaść po prostu z powodu błahych niedoróbek.

Inna kwestia to odpowiednie wypromowanie. W wielu przypadkach menadżerowie skupiają się na samym wykonaniu rozwiązania i wprowadzeniu zmian. Jednak to tylko 50% sukcesu. Druga połowa to odpowiednie wypromowanie nowych usług, produktów czy rozwiązań.

Jak poradzić sobie z tym wyzwaniem? Podobnie jak w poprzednim punkcie – trzeba odrobić pracę domową. Odpowiednie oszacowanie niezbędnych zasobów i szerokie spojrzenie na to, co będzie potrzebne to dobry początek. Przygotowanie się przed rozpoczęciem projektu, ale również ciągłe monitorowanie posiadanych zapasów w jego trakcie to dobra praktyka. Nie zaszkodzi zasięgnąć również rady u eksperta.

Niegotowość rynku na nową ofertę

Ostatnia na liście wyzwanie, ale zdecydowanie najtrudniejsze do przeskoczenia. Bardzo wiele firm i organizacji spotkało się z chłodnym przyjęciem różnych pomysłów biznesowych. Nie ustrzegły się przed tym nawet tacy giganci jak Apple (ze swoim tabletem Newton). Problemy z wdrożeniem rozwiązań wpisującymi się w koncepcję smart cities znają również zarządzający miastami. W Białymstoku promowano rozwiązanie płatności za parkowanie w pełni oparte o urządzenia mobilne. Absorpcja takiego sposobu opłacania parkometrów nie przekroczyła jednak kilkunastu procent. W końcu  zdecydowano się na klasyczne rozwiązanie.

W przypadku cyfrowej transformacji organizacji istnieje przekonanie, że rynek premiuje pierwszych na rynku. I tak oczywiście jest w części przypadków. Ale też warto pamiętać, że rynek premiuje lepszych, bardziej widocznych, lepiej dopasowanych…

Jak sobie radzić z tym wyzwaniem? Nie ma prostej odpowiedzi na pytanie, kiedy jest czas na rewolucyjne zmiany. Badania marketingowe tutaj też nie pomogą. Trzeba się po prosu zmierzyć z rynkiem. Jeśli okaże się, że proponowane zmiany są zbyt głębokie i nie zyskują na popularności, to należy zmienić podejście z rewolucyjnego na ewolucyjne. Podzielić jedną wielką innowację na serię mniejszych, którym łatwiej będzie zaadaptować się na rynku. Nie od razu mogą pojawić się autonomiczne samochody. Najpierw trzeba przyzwyczaić kierowców do systemów w coraz większym stopniu ich wyręczających. Suma tych systemów za jakiś czas będzie tworzyć w pełni autonomiczne auto.

Autor: dr Marcin Ludzia

2020-06-12T11:38:37+00:00 12 Czerwiec, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

Płyń pod prąd w czasie kryzysu

COVID-19 pokazał słabości tych firm, które w czasach rozkwitu gospodarki nie potrafiły zaplanować działań na trudniejsze czasy: brak koncepcji, brak elastyczności i brak odpowiedniego planowania. To one właśnie odczują kryzys w pierwszej kolejności. Co zrobić by mimo trudnej sytuacji wyjść z kryzysu obronną ręką?

Jak biznes zmienił się przez ostatnie trzy miesiące?

Niespełna trzy miesiące temu COVID-19 sprawił, że ulice polskich miast opustoszały. Puste biura, zamknięte szkoły i przedszkola, puste ulice, zupełnie tak jak przedstawiają to apokaliptyczne filmy.. Zamknięcie wielu sklepów i lokali usługowych, konieczność przestrzegania nowych, rygorystycznych zasad bezpieczeństwa oraz ciągły niepokój o zdrowie i życie naszych bliskich stał się naszą codziennością

Jeden wirus zmienił cały świat.

Jak wpłynęło to na biznes? Czy naprawdę gospodarka przeżywa ostry kryzys? Czy może znalazły się również firmy, które w tym niepewnym czasie postawiły na rozwój i inwestycje po to by w przyszłości być lepiej przygotowanym na takie sytuacje? Co zrobić, by nawet podczas kryzysu osiągać sukcesy?

Na te pytania postaramy się odpowiedzieć w tym artykule.

6 punktów. na 10 możliwych, czyli słabo -ak firmy działające w Polsce oceniają swoją sytuację po miesiącu od czasu wprowadzenia przez rząd pierwszych restrykcji związanych z pandemią. Badanie realizowane przez Centrum Monitoringu Sytuacji Gospodarczej pokazuje siłę, z jaką COVID-19 uderzył w naszą gospodarkę.

Spośród przedsiębiorców, którzy krytycznie oceniają swoje położenie, aż 16,4%. uznało, że nie jest w stanie przyznać sobie nawet jednego punktu. Są jednak nieliczne,pozytywne przykłady firm, które w trudnej sytuacji znalazły swoją szansę i radzą sobie świetnie – 1,1%. przyznało sobie maksymalną liczbę punktów  i na nich właśnie spróbujemy się skupić oraz zastanowić, dlaczego mimo kryzysu płyną z falą.

Jedna z małych restauracji na wybrzeżu – jej właściciel nie czekał aż Państwo mu pomoże, ani nie popadł w desperację jak wielu z jego konkurencji. Od pierwszego dnia ograniczeń poruszania się, rozwinął system dowożenia jedzenia oraz zamówień internetowych. Wykazał cechy dobrego lidera, szukając dla siebie szansy w tej trudnej sytuacji.

Warszawska szkoła językowa – dwa tygodnie po zamknięciu placówki uruchomiła zajęcia online, za pomocą popularnego programu Zoom, dzięki czemu utrzymała się na rynku i nie straciła źródła finansowania. Wystarczyło zainwestować w popularne narzędzie IT, które pozwoliło na dalsze prowadzenie zajęć.

Rozwiązaniem może być też uruchomienie nowego produktu, na który jest wysokie zapotrzebowanie. Tak też zrobiła jedna z białostockich firm, która oprócz szycia bielizny, zaczęła produkować maseczki ochronne.

Kryzys to bardzo dobry moment na poprawę efektywności swojego biznesu.

Jeśli nie możesz sprzedawać stacjonarnie, wystarczy zainwestować w możliwość kupowania twoich produktów online. Jeśli świadczysz usługi językowe, czy np. uczysz tańczyć, wymyśl sposób na prowadzenie zajęć w innej formie. Może płatny poradnik video? Zajęcia online? Nie bój się zmiany profilu działalności! Może warto zainwestować w platformę zakupową, gdzie klient zamawia twoje produkty online i odbiera je w umówionym czasie (tzw. click & collect). Zawsze możesz również dostarczyć swoje produkty do klienta za pomocą kuriera.?

Jesteś fryzjerem i nie masz klientów, bo Twój salon jest zamknięty? Może to czas na otwarcie sprzedaży akcesoriów kosmetycznych? Masz wypożyczalnię floty samochodowej? Zaoferuj swoje usługi sklepom spożywczym, które dowożą zakupy klientom do domów. Pomyśl w jaki sposób wykorzystać to, że twoi klienci pozostają w domach. Dywersyfikuj swój biznes. Teraz, jak nigdy wcześniej możesz również doinwestować swoją firmę. Jest wiele programów pomocowych, zwłaszcza z Unii Europejskiej, czyPARP, który uruchomił dodatkowe środki na innowację. Jeśli więc myślisz o tym by wprowadzić na rynek nowy produkt czy usługę, skorzystaj z dofinansowania. Może okazać się, że Twoja firma po kryzysie będzie większa niż wcześniej. Nie bój się tylko działaj! Przydatne linki związane ze środkami pomocowymi znajdziesz na końcu artykułu.

Na podstawie naszych doświadczeń oraz rozmów z naszymi klientami przygotowaliśmy klika zasad, które pomogą obronić się przed skutkami kryzysu.

Rozszerz asortyment

-Zastanów się czego potrzebuje rynek i daj mu to! Jeśli sytuacja epidemii powróci do nas jesienią, będziesz obsługiwał już szerszą grupę klientów co zwiększy szansę na utrzymanie dochodów na zadowalającym cię poziomie. Zwiększenie oferty, gdy tak wielu mówi o tym jak bardzo jest źle, to również sygnał do Twoich klientów, że wciąż się rozwijasz i podejmujesz właściwe decyzje, na przekór temu co dzieje się wokół..

Uzyskaj dodatkowe finansowanie

Skorzystaj z dofinansowań na innowacje, które porponuje Unia Europejska – to jeden z wielu programów pomocy przedsiębiorcom w obecnych czasach. Nigdy wcześniej otrzymanie wsparcia nie było tak proste jak teraz.

Pisaliśmy o tym tutaj: https://teneg.pl/its/inwestycje-w-innowacje/

Sprzedaj zbędne aktywa

Jeśli w czasach koniunktury dokonałeś zakupu nieruchomości lub innych aktywów, które nie będą rentowne w kryzysie, sprzedaj je. Odzyskasz pieniądze, które zasilą twój budżet.

Ogranicz koszty

Ograniczenie kosztów, które nie mają wpływu na bieżącą działalność firmy jest bardzo dobrą strategią na czas kryzysu. Zdecyduj z czego możesz zrezygnować, jaką umowę wypowiedzieć. Czy płacenie czynszu za pusty obecnie lokal jest koniecznie? Może uda się negocjować umowę? Czy konieczne jest posiadanie tak dużego i drogiego biura, skoro większość twoich pracowników pracuje zdalnie? Może lepiej całkowicie przeorganizować się na pracę zdalną, ograniczając tym samym koszty biura? Może wystarczy wynająć mniejsze? Jeśli zrobisz dokładną analizę kosztów zobaczysz, ile uda ci się zaoszczędzić.

Zwiększ liczbę klientów

Kryzys najbardziej dotyka mniejsze firmy, takie które obsługują jednego lub dwóch klientów. Może więc warto zainwestować w marketing by przyciągnąć nowych? Może masz w firmie ludzi, którzy w obecnej sytuacji nie mają wielu zadań? Zamiast wysyłać ich na urlopy,warto zachęcić osoby bez zadań do podejmowania działań handlowych, dzwonienia i szukania nowych klientów. Może okaże się, że Karol z produkcji odkryje w sobie cechy rasowego handlowca!

Reklamuj

Koniecznie promuj firmę! Nawet jeśli nie masz specjalistów na rynku, jest wiele firm, które zrobią to za ciebie, a ciągle reklamowanie się pokaże rynkowi, że się rozwijasz, nie poddajesz i jesteś wiarygodnym partnerem. O sile firmy świadczy właśnie to jak radzi sobie podczas kryzysu.

Inwestuj w systemy IT

Na rynku jest ogrom profesjonalnych rozwiązań, które pomogą ci dokonać technologicznej transformacji, a w długofalowej perspektywie pozwolą zaoszczędzić pieniądze, usprawniając procesy w firmie. Profesjonalne strony internetowe, sklepy online, programy do pracy zdalnej, elektroniczne obiegi dokumentów a w szczególności programy mobilne, z których możesz korzystać na telefonie są przyszłością, przed którą nie uciekniemy. Kto szybciej w nie zainwestuje, najwięcej zyska!

O takich rozwiązaniach IT wspierających pracę zdalną pisaliśmy tutaj: https://teneg.pl/its/pracuj-w-domu/

Podsumowaniem niech będzie cytat Carlton Fisk’a:
Nie to, co osiągniesz, ale to, co przezwyciężysz, definiuje Twoją karierę.

 

Autor: Olga Fus

2020-06-09T14:12:42+00:00 3 Czerwiec, 2020|Cyfrowa transformacja, Poradniki, Wszystkie|

Jak efektywnie zarządzać infrastrukturą IT w dobie cyfrowej transformacji?

W 2003 roku, a więc już dość dawno temu, Nicolas Carr na łamach Harvard Business Review opublikował artykuł, w którym przekonywał, że z czasem z IT stanie się dokładnie to samo co, z prądem elektrycznym. Technologia straci swoją cechę budowania strategicznej przewagi konkurencyjnej i stanie się po prostu infrastrukturą, którą się włącza i już jest. IT stanie się towarem. Przyznam, że artykuł ten wywarł na mnie ogromne wrażenie. Z perspektywy czasu możemy powiedzieć, że jednak jesteśmy jeszcze bardzo daleko od utowarowienia się IT. Tezy przedstawione jednak przez Carr-a mogą być cenną wskazówką do efektywnego zarządzania IT w dobie cyfrowej transformacji.

Ten artykuł oparłem na historycznych już tekstach i opracowaniach. Jednak, jak mam nadzieję uda mi się wykazać, wciąż bardzo aktualnych. I to jest w sumie trochę zabawne, ponieważ wydawałoby się, że w IT, jak coś ma kilka lat, to jest już nieaktualne. Jednak to nieprawda. Pewne rzeczy się wcale tak szybko nie zmieniają. To znaczy, może zmieniać się trochę nazwa i kontekst, jednak istota pozostaje taka sama. Ale do rzeczy!

Czy Carr miał rację, czy jej nie miał okaże się za kolejną dekadę. Jak na razie nic na to nie wskazuje, a sztuczna inteligencja, blockchain, mobile i inne nowe technologie transformują sposób działania firm. Autor musiał pisać swój artykuł na fali zawodów, które spowodowało pęknięcie bańki .com-ów. Tak samo jak wtedy, tak i teraz technologia stworzyła niespotykane dotychczas możliwości biznesowe, które należało wykorzystać. Na fali generalnie huraoptymistycznych nastrojów realizowano wiele projektów, które przy chłodnej analizie biznesowej nie mogły mieć uzasadnienia. Jak ustrzec się od podobnych błędów teraz?

Na transformację cyfrową możemy patrzyć z dwóch perspektyw: biznesowej i technicznej. Z perspektywy biznesowej najważniejsze jest zwiększenie dochodów firmy poprzez poszerzenie bazy klientów, zwiększenie marży, wprowadzenie nowych produktów, lub zupełnie nowych modeli operacyjnych firm. Z punktu widzenia IT, cyfrowa transformacja to po prostu budowanie i wdrażanie nowych systemów informatycznych. Tyle i aż tyle. Kluczowe pozostaje do czego te systemy są wykorzystywane.

Korzyści biznesowe z technologii

Generalnie, korzyści z technologii informatycznych możemy podzielić na trzy podstawowe grupy: korzyści z automatyzacji (w tym również robotyzacji), korzyści z informacji i korzyści z transformacji.

Do pierwszej grupy zaliczymy wszystkie te systemy informatyczne, które pozwalają na zautomatyzowanie powtarzających się czynności. Najprostszy sposób to automatyzacja jakiegoś prostego procesu obiegu dokumentu, w którym utworzony dokument jest powiedzmy automatycznie wysyłany do rewizji i akceptacji. Robotyzacja z kolei to taka automatyzacja, w której system informatyczny potrafi autonomicznie podejmować decyzje o dalszym przebiegu procesu. Jakkolwiek automatyzacja zdążyła się już zadomowić w organizacjach, to właśnie robotyzacja procesów biznesowych jest istotą cyfrowej transformacji.

Do drugiej grupy zaliczymy wszystkie technologie, które umożliwiają szybsze dostarczanie menadżerom dokładniejszych informacji. Na ich podstawie możliwe jest podejmowanie lepszych decyzji biznesowych. To właśnie w tym obszarze koncentrują się korzyści z Big Data. Przykładem może być system agregujący informacje o potencjalnym kredytobiorcy z wielu źródeł. Dzięki posiadaniu najbardziej aktualnych i rozległych informacji, bank może być w stanie podjąć decyzję o udzieleniu kredytu w bardzo krótkim czasie.

Do ostatniej grupy zalicza się wszelkie systemy informatyczne i technologie, które umożliwiają zmianę sposobu działania organizacji. I dokładnie tak są często nazywane – technologie umożliwiające (ang. enabling technologies). Firmy, które od swojego powstania w sposób rozległy wykorzystują takie technologie nazywa się często born digital. W zasadzie każda technologia w pewnym zakresie może być traktowana jako umożliwiająca transformację procesów biznesowych. Obecnie szczególną uwagę przykuwa uczenie maszynowe i ogólnie nowe możliwości sztucznej inteligencji.

Jak zatem priorytetyzować wydatki na IT w firmie?

Już dość dawno, bo w 1984 Warren McFarlan opracował model podziału portfela systemów informatycznych.  Model ten ma postać macierzy dwuwymiarowej o wymiarach: wpływ na bieżący model działalności oraz wpływ na przyszły model działania. W każdym wymiarze wyróżnia się dwa pola, co w konsekwencji powoduje powstanie czterech obszarów:

  1. Aplikacje wspierające – o niskim znaczeniu obecnym i niskim znaczeniu przyszłym – aplikacje, które nie wpływają w istotny sposób na model działania firmy, wspierają jednak jej procesy automatyzujące;
  2. Aplikacje o dużym potencjale – o niskim znaczeniu obecnym i wysokim znaczeniu przyszłym – rozwiązania, które są elementem „eksperymentu” i w razie powodzenia mogą mieć duże znaczenie dla przyszłego działania organizacji;
  3. Zasadnicze aplikacje operacyjne – o wysokim znaczeniu obecnym, ale niskim znaczeniu w przyszłości – aplikacje, które są kluczowe dla sprawnego, bieżącego działania firmy;
  4. Aplikacje strategiczne – o wysokim znaczeniu obecnym i wysokim znaczeniu przyszłym – aplikacje o zasadniczy znaczeniu zarówno dla bieżącego działania urzędu jak i kluczowe w przyszłości.

 

 

Pomimo, że model ten ma już swoje lata, to wciąż jest on aktualny. Na jego podstawie możliwe jest nakreślenie ramowej architektury informatycznej organizacji nakierowanej na cyfrową transformację.

Architektura informatyczna firmy w dobie cyfrowej transformacji

Z perspektywy architektury IT ukierunkowanej na realizację cyfrowej transformacji, szczególnie ważne są aplikacje strategiczne i aplikacje o dużym potencjale. Aby zapewnić efektywność działania firmie należy wpierw uruchomić cyfrowy kręgosłup firmy, a więc elektroniczny obieg informacji oparty o centralną szynę danych. Stanowi on główną linię komunikacyjną dla wszelkich rozwiązań, które są wdrażane w organizacji.

 

 

Część systemów, które pełnią rolę wspierającą podstawowe procesy biznesowe będzie się rzadko zmieniać. Są to rozwiązania stabilne funkcjonalnie i technologicznie. Często realizowane poprzez wdrożenia systemów zintegrowanych klasy ERP. Z drugiej strony, będą się pojawiać rozwiązania eksperymentalne, których wkład w sukces biznesu nie został jeszcze udowodniony. W ich przypadku liczy się elastyczność i szybkość integracji z pozostałą infrastrukturą informatyczną firmy. Z czasem, niektóre rozwiązania z tej grupy przejdą do kategorii aplikacji operacyjnych.

Dla zapewniania sprawności działania organizacji konieczne jest uruchomienie centralnego repozytorium danych firmowych, tak aby zawsze istniała „jedna wersja prawdy”. Dla zarządu i kadry zarządzającej niezbędne jest udostępniania aktualnych i dokładnych danych na różnych poziomach agregacji. Dzięki tym danym, jak napisałem wcześniej, możliwe jest podejmowanie lepszych decyzji.

Ostatnim, ale niezwykle istotnym elementem jest zdolność do integracji z partnerami. W dobie cyfrowej transformacji wiele modeli biznesowych wprost wymusza wpięcie się organizacji w dłuższy łańcuch wartości, czy głęboką integrację z infrastrukturą IT partnerów biznesowych, dostawców, ale również i klientów (np. w przypadku usług B2B). Zdolność do kooperacji prawdopodobnie będzie przesądzała o sukcesie wielu organizacji.

Dr Marcin Ludzia

2020-06-01T17:35:41+00:00 1 Czerwiec, 2020|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|